四大并购灾难 编辑

的好处并购 （并购）包括：

• 产品和服务多样化
• 工厂产能的增加
• 更大的市场份额
• 利用业务专长和研究与开发（研发）
• 降低财务风险

如果合并顺利，新公司的价值应该像投资者预期的那样升值协同效应实施，节省成本，和/或增加收入 用于新实体。

然而，在交易完成后，高管们一次又一次地面临重大障碍。文化冲突和地盘之争可能会阻碍后整合计划的正确执行。不同的制度和流程，稀释了一个公司的品牌，高估了协同效应，缺乏对市场的了解目标公司的一切都有可能发生，毁灭股东价值 并在交易后降低公司股价。本文介绍了最近历史上一些失败交易的例子。

关键要点

• 合并或收购是指两家公司联合起来利用协同效应。
• 例如，由于预期的金融风险降低、产品和服务多样化以及更大的市场份额，合并后的公司打算比两家公司都好。
• 合并两家公司是很困难的，因为两家公司都有不同的文化、运营机构等。
• 如果管理层找不到一条清晰的道路将两家公司联合起来，那么并购将失败。

纽约中央和宾夕法尼亚铁路

1968年，纽约中央铁路公司和宾夕法尼亚铁路公司合并成立了宾夕法尼亚中央铁路公司，成为美国第六大公司。但就在两年后，这家公司向华尔街提出收购申请，震惊了华尔街破产 这是当时美国历史上最大的企业破产案。

铁路是激烈的行业竞争对手，它们的根源都可以追溯到19世纪初到中期。管理层为了适应行业的不利趋势，不顾一切地推动了合并。

在美国东北部以外运营的铁路公司，一般都能从长途货运中获得稳定的业务商品但是人口稠密的东北部重工业而各个水路航运点，有着更加多元化的收入来源。当地铁路为日常通勤者、长途旅客、快速货运服务和大宗货运服务提供服务。这些产品提供了较短距离的运输，导致预测性较差，风险较高现金流 东北部的铁路。

随着越来越多的消费者和企业开始分别青睐使用新建的宽车道公路的驾驶和卡车运输，问题在整个十年中不断加剧。短途运输还涉及更多的人员工作时间（因此导致更高的劳动力成本），严格的政府监管限制了铁路公司调整向托运人和乘客收取的费率的能力，这使得合并后的成本增加削减成本 似乎只有这样才能对底线产生积极影响。当然，由此造成的服务下降只会加剧客户流失。

宾州中心提出了一个典型的案例，成本削减是一个受限行业的“唯一出路”，但这并不是导致其消亡的唯一因素。其他问题包括代表公司管理层和董事会的远见和长期规划不足，对合并后积极变化的预期过于乐观，文化冲突，属地主义，以及整合公司不同流程和系统的计划执行不力。

桂格燕麦片

桂格燕麦成功地管理了广受欢迎的佳得乐饮料，并认为它可以做同样的斯内普的流行瓶装茶和果汁。1994年，尽管华尔街由于该公司支付了10亿美元太多，该公司收购了Snapple公司购买价格17亿美元。除了超额支付之外，管理层还违反了并购的一条基本法则：确保你知道如何经营公司，并带来具体的利润增值 操作的技能和专业知识。

仅仅27个月，桂格燕麦公司就把Snapple卖给了一家控股公司只花了3亿美元，或者公司拥有Snapple的每一天损失160万美元。等到资产剥离 收购发生时，Snapple的收入约为5亿美元，低于收购发生时的7亿美元。

在敲定并购交易时，通常最好使用这样的语言，即确保当前管理层在一段时间内任职，以确保平稳过渡和整合，因为他们熟悉业务。这有助于并购交易的成功。

桂格燕麦片的管理层认为，它可以利用与超市和大型零售商的关系；然而，Snapple大约一半的销售额来自较小的渠道，如便利店、加油站和相关的独立分销商。收购管理层还在斯内普的广告上摸索，不同的文化导致了灾难性的后果市场营销 为Snapple发起的这场运动是由那些不符合Snapple品牌敏感性的经理们发起的。Snapple以前流行的广告被不恰当的营销信号冲淡了。

当这些挑战困扰着桂格燕麦时，庞大的竞争对手可口可乐(KO)和百事可乐(政治公众人物 )推出了一系列新的竞争产品，蚕食了Snapple在饮料市场的定位。

奇怪的是，这宗失败的交易（就像大多数失败的交易一样）有一个积极的方面：收购方能够抵消自己的损失资本利得因不良交易造成损失的其他地方。在这种情况下，桂格燕麦能够收回2.5亿美元资本利得税由于收购Snapple的损失，该公司支付了之前的交易。这仍然留下了相当大的一块废墟衡平法 然而，价值。

美国在线和时代华纳

美国在线时代华纳的合并或许是有史以来最突出的合并失败。1990年，华纳通信公司与时代公司合并。2001年，美国在线（America Online）以低价收购了时代华纳（Time Warner）大合并 1650亿美元；迄今为止规模最大的企业合并。两家公司受人尊敬的高管都试图利用大众媒体和互联网的融合。

然而，在大合并后不久网路泡沫这导致该公司AOL部门的价值大幅缩水。2002年，该公司公布了990亿美元的惊人亏损，创下年度亏损之最净损失曾经报道过，归因于商誉 注销AOL。

在这个时候，争夺互联网搜索广告收入的竞争正在升温。由于公司内部资金紧张，美国在线错过了这些和其他机会，例如出现更高带宽的连接。当时，美国在线（AOL）是拨号互联网接入领域的领导者；因此，该公司将时代华纳（TimeWarner）的有线电视部门定位为高速网络宽带连接成为未来的潮流。然而，随着拨号用户的减少，时代华纳坚持自己的路线互联网服务提供商 而不是美国在线。

通过整合渠道和业务部门，合并后的公司也没有在大众媒体和互联网的融合内容上开展业务。此外，美国在线的高管们意识到，他们在互联网领域的专业知识并不能转化为运营媒体的能力企业集团 拥有9万名员工。最后，时代华纳的政治化和保护地盘的文化使得实现预期的协同效应变得更加困难。2003年，在内部的敌意和外部的尴尬中，这家公司从名字中去掉了“美国在线”，取名为时代华纳。

2015年，美国在线被Verizon以44亿美元收购。

Sprint和Nextel通信公司

2005年8月，Sprint以350亿美元收购了Nextel通信公司的多数股权。两家公司合并后成为第三大电信提供商，仅次于AT&T(T)和Verizon(VZ). 在合并之前，Sprint迎合了传统的消费市场，提供长途和本地电话连接，以及无线服务。Nextel拥有强大的商业追随者，基础设施员工，交通和后勤 市场，主要是由于其手机的新闻和谈话功能。通过接触对方的客户群，两家公司都希望通过交叉销售产品和服务来实现增长。

合并后不久，许多Nextel高管和中层管理人员以文化差异和不相容为由离开了公司。斯普林特是官僚主义者，而耐克塞尔则更具创业精神。Nextel已经适应了客户的关注；Sprint在这方面的声誉令人震惊客户服务，体验最高周转率在业内。以这样的方式商品化业务方面，该公司没有实现这一关键的成功因素，失去了市场份额。此外，a宏观经济 经济低迷导致消费者对他们的美元期望更高。

如果兼并或收购失败，可能是灾难性的，导致大规模裁员，对品牌声誉造成负面影响，品牌忠诚度下降，收入损失，成本增加，有时企业永久关闭。

文化问题加剧了各种业务职能之间的整合问题。Nextel的员工在实施纠正措施时经常需要获得Sprint高层的批准，缺乏信任和融洽关系意味着许多此类措施没有得到批准或正确执行。在合并初期，两家公司保持了独立的总部，使得两个阵营的高管之间的协调更加困难。

Sprint Nextel的管理者和员工将注意力和资源转移到了试图在运营和竞争挑战的时刻使这种组合发挥作用上。无线和互联网连接的技术动态要求两个业务之间的平滑集成，以及在快速变化中的出色执行。Nextel太大，太与众不同，无法与Sprint成功结合。

Sprint面临着来自AT&T（收购Cingular）、Verizon的激烈竞争压力(VZ)，还有苹果的(AAPL公司)广受欢迎的iPhone。随着经营活动产生的现金和高资本支出要求，公司采取了削减成本的措施，并裁员。2008年，它注销了令人吃惊的300亿美元的资产一次性收费由于损害 它的股票被给予垃圾级评级。以350亿美元的价格，合并没有得到回报。

底线

在考虑一项交易时，两家公司的经理都应该列出实现这一目标的所有障碍股东 交易完成后的值。其中包括：

• 两个实体之间的文化冲突通常意味着员工不执行整合后计划。
• 因为冗余功能常常导致裁员害怕的员工会采取行动保护自己的工作，而不是帮助雇主“实现协同效应”；
• 此外，系统和流程的差异可能会使企业合并变得困难，而且往往在合并之后就很痛苦。

两个实体的管理者都需要适当地沟通，并一步一步地支持整合后的里程碑。他们还需要适应目标公司的需求品牌 以及客户群。如果管理层被认为是冷漠的，对客户的需求漠不关心，这家新公司就有失去客户的风险。

最后，收购公司的高管应避免为目标公司支付太多费用。投资银行家（谁在工作佣金 )而内部交易的拥护者们，都已经为一项计划中的交易工作了数月，他们通常会推动一项交易，“只是为了完成事情”，而他们的努力应该得到认可，如果交易最终没有意义和/或管理层支付了超出交易预期收益的过高收购价格，这对收购集团的投资者不公平。