如何分清中台和后台的具体职责

Question

现在中台的文章满天飞，但是怎么感觉 就是把之前前后端的概念 分为了 前台和中台的概念——中台提供各种后端服务，直观上就是之前的后端，前台就是之前的前端；而且大家讲中台时几乎对后台概念不再提及，故有此问

Answer 1

技术的本质是人文，或者说技术脱离不了政治。现在讲中台就是政治正确，不要再提后台了。

把贵司所有ppt和doc文档里进行查找替换，把所有后台换成中台就行了，不要问那么多为什么，否则一被老板骂二被客户看不起三还赚不到钱。你也要设身处地替客户着想，客户是我们的衣食父母啊，但是客户也有客户的老板啊，前台后台都讲了多少年了，老听同一段相声有意思吗？现在突然流行新名词了，赶紧学几个新段子给客户讲讲，客户竖耳倾听，好学会了跟他老板汇报啊，所以不但要大力讲中台，并且还要拼命贬低前后台，为什么？把别人说的一无是处，这样才能凸现自己的价值啊，凸现了自己的价值，才能有客户买单啊，否则你让客户怎么跟他的老板交待？

但是我们思否是技术论坛，所以从技术角度来说：中台就是后台。（唉，我也是多年改不了老说真话的毛病）有很多太多的装逼犯各种大厂的技术总监CTO该来喷我了，毕竟这是人家的吃饭家伙，砸人饭碗的事情干多了必然挨揍，这也习惯了。我已经预感到要被别人反驳，所以郑重提示：拒绝任何反驳。不但如此，也提醒读者拒绝任何反驳。我郑重告诉各位工程师：中台就是后台。

下面我们来看一下中台提供哪些功能：对外提供API，对内管理数据库。说白了，还是后台干的那点事。当然中台复杂了，还有各种性能考虑啊高并发啊负载均衡啊集群啊微服务啊，还是后台的那点事。但是人家讲说中台还分为业务中台技术中台等等，总归绕来绕去不说人话的总的一个目的就是把客户绕晕把同行绕晕把领导绕晕，因为客户里也有搞技术的啊，你不能绕晕他们你怎么赚钱，但如果真搞技术的其实是绕不晕的，但大家绕到一定的高度上就心领神会了，相视一笑，拿ppt去一起蒙老板就行了，老板也不傻，老板虽然搞不懂你们ppt里讲什么鬼名词，但老板可以拿着你的ppt去从业务层面上去蒙更大的老板啊，然后大家都有饭吃啊，不然你跟我讲什么？讲你要做后台？后台那不是二十年前讲的吗？怎么又要给后台花钱？

我还是不会说话，来，咱们来点高大上的吧，这样才是真正的政治正确。

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一、中台从何而来？

1、阿里中台 —— 来自最成功游戏公司Supercell的启发

阿里算是最早提出中台建设的互联网企业了。据说阿里中台的架构思想是起源于马云在2015年中的一次商务拜访。当时，马云带队阿里一行高管前往北欧芬兰一家名为Supercell的游戏公司进行考察（号称是世界上最成功的移动游戏公司）。该公司里，5-7个员工就可以组成一个独立的开发团队，称之为cell。小团队自己决定做什么样的产品，然后推出市场，观察市场反馈。反馈不好的游戏则会被毫不犹豫地砍掉。这样的开发模式使得Supercell公司开发的游戏大获成功。而这一切成功的背后，是Supercell的强大的中台的支撑。

Supercell的中台，指的是公司将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材和算法整合起来，并积累了非常科学的研发工具和框架体系，构建了一个功能非常强大的中台。这样强大的中台可以支持若干个小团队在短时间内开发出一款新的游戏。

有了中台的支撑，Supercell的“细胞”才可以非常灵活地运作，形成高效的散兵作战模式。团队开发的游戏大受欢迎，那很好。游戏失败了？没关系，反正试错的成本很低，直接放弃就好了。成立9年来，Supercell只正式发布过5款游戏，你会觉得他们是效率低下吗？（之后的2016年6月，腾讯以86 亿美元收购了员工不超过200人的Supercell公司84.3%的股权，每位员工人均贡献值超过3.54亿人民币）那时的阿里巴巴内部也在酝酿一项改革，整合产品技术和数据能力，帮助整个公司拥有快速创新的能力。这家北欧企业的管理理念，和马云正在构思的事情，不谋而合。也许正是此次拜访，加速催化了阿里巴巴中台架构的改革进程。

2、阿里共享事业部——阿里中台的雏形

时间回到2008年，阿里当时成立了天猫事业部，没过多久便与淘宝事业部并驾齐驱。为此同时支持着淘宝和天猫的业务的淘宝的技术团队却颇感压力。2009年，“共享事业部”应运而生，主要成员来自于之前的淘宝技术团队，在组织架构上与淘宝、天猫同级别。集团希望把淘宝、天猫两个平台中公共通用的业务功能沉淀到共享事业部，避免功能的重复建设和维护，更合理地利用技术资源。2010年吸睛的聚划算出现后，各平台纷纷接入。集团规定接入“聚划算”必须通过共享业务事业部，从而奠定了共享事业部成为今天阿里集团的核心业务平台。

3、口碑——资源整合的再次实践

2015年6月，阿里集团宣布和蚂蚁金服集团共同拿出60亿元合资成立一家本地生活服务平台：口碑。新口碑将整合阿里集团以及蚂蚁金服集团所有能够利用的资源，成为阿里在O2O领域最强有力的工具。此次组织架构调整为其资源整合提供了基础，阿里集团将和蚂蚁金服集团形成统一的中台体系。通过统一的中台体系，双方不仅可以共享技术资源和团队资源、避免重复开发，而且在商家信息和用户数据等维度可以全方面打通。

4、中台：一个解决问题的方案

回头再看马云在2015年中对Supercell的游戏公司的拜访，与其说阿里中台的架构思想是起源于Supercell成功的启发，不如说这只是一次阿里中台架构思想的在某公司实际运作的一次巧合印证而已。从09年的共享事业部、到10年聚划算的接入方式、再到15年阿里集团和蚂蚁金服的合作共享，阿里中台的产生，并不完全只是一种自顶向下的战略设计而已，而更多的是因为当公司业务在发展到达某一阶段后，组织不断膨胀、遇到瓶颈，为求下一步发展、解决不断暴露的问题和障碍而不得不提出的一个解决方案。同样理念的一个解决方案，我们可以在“美军作战阵型”的演变历程中看到：美军在二战时，以军来为单位作战；越战时，以营为单位作战；而到了中东战斗时，则以7人或者11人的极小班排作战了，因为当时有了“强大的军事指挥中台”这样的解决方案。

三、中台解决了什么痛点？

1、痛点一：企业前方市场与企业内部支撑的冲突

用户和用户的需求永远是善变的。依稀记得“80后是垮掉的一代”的说法的你，现在看到的却是“被10后毁掉的90后父母”的感叹。主流用户的变化，不会因为某个年代人的话语权高低而稳定下来。而即便是同年代的用户，在随着现代社会发展和各行各业互联网服务的滋养中又进化细分成了出不同的支流，需求全然不同，呈现场景化、碎片化的特征。为了不被善变的用户所抛弃，企业不得不跟随着用户，为了满足用户而尽可能积极地响应用户需求的变化，发展新业务、提供新服务。这就给企业的前方业务端提出了挑战，必须做到快速响应、灵活运转。但要作为一个能承接大量新业务和新服务的大体量企业，业务想要做到量大又灵活，必定需要靠企业内部科学有序体系的稳定支撑。所以，企业前方市场总是会趋于变化无序，而企业内部支撑总归要趋于稳定有序，两者必定冲突。

2、痛点二：前台与后台的冲突

企业前方市场和企业内部支撑的冲突，必定带来在系统层级上的前台和后台的冲突。

前台：企业前方市场的管理平台，是企业的终端用户直接使用或交互的系统。比如像微信、QQ、淘宝这样的APP；
后台：企业内部支撑的管理平台，是企业管理核心能力的系统。比如像企业ERP管理平台、企业财务管理平台等系统；

前台是对接用户的，所以系统需要快速响应前端用户的需求，快速创新、快速迭代。简而言之，快速建设、错了就推翻重来、不能耗费太大成本。后台是企业对内的，为了支撑前台越来越多的业务，后台系统不断地建设，系统不断庞大起来。所以后台系统需要扎实稳定，建成之后往往不能随意改动。简而言之，是需要耗费大力成本建设的基础能力、不能轻易推翻、改动成本极大。前台系统和后台系统的特点决定了，两者的冲突不可避免。

3、痛点三：大企业的通病（各占山头、重复建设）

企业发展到一定程度，组织架构和层级必然不断膨胀扩张。各大事业部下各大部门，就像一个小型组织一样，各占山头，势必会出现屁股决定脑袋的现象：这事就算对公司有好处，但对我们部门KPI没好处啊，那我不做。

大企业内部各处都是墙——部门墙、业务墙、数据墙。更不用说那些一味的内部赛马的绩效考核机制，势必更加加剧部门间的相互封闭。而一些原本可以快速提供的用户服务，却需要多重对接，无法快速拿出产品方案，耗费很大的成本和极长的时间。一个原本可以共用的服务，被不同部门重复建设。

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唉，太多了，我就不抄了，你们去网上搜索吧，很多很多，看人家多会说话，是不是一下子显得特别特别的高大上？技术人员重点要学的是这个，别天天起来coding。

Answer 2

很幽默，看了很多文章，你这里说的最明白