Question

本书主要探讨了当你不是领导时如何工作的问题，介绍了没有领导权力的人如何改善人们共同工作的方式，以获得理想的结果。不过，如果你是领导，又当如何呢？此时，这本书还能派上用场吗？

对于这个问题，笔者的回答是肯定的。我们希望任何层级的领导者读了本书介绍的有关个人技能的建议后，都能提高自己的工作效率。我们希望这本书能让他们了解一个团队中所有成员齐心协力、共同工作的理想状态。我们希望这本书能帮助处于领导者地位的人带领整个团队实现这种理想状态。

简而言之，不管一个人是否拥有领导权，他都可以采纳本书提出的建议。此外，一个人所拥有的权力和地位还可以帮助他更方便、更有效地将这些建议付诸实践。

问　题

不管你的事业多么成功，身为领导者，你都会面对这样的问题：“我们能否做得更好？怎样才能做得更好？”你的下属之所以没有把工作做到位，部分原因在于他们相互协调的能力并不像你想象的那么好。你需要花费自己宝贵的时间解决他们与同事之间的矛盾。你需要对他们进行管理，因为你不相信他们能把自己管理好。你似乎无法改变他们这种工作状态。你可以通过投资建设更好的厂房和设备来提高产量，但是你很难让人们提高工作效率。也许你做得还不够好。这到底是怎么回事呢？

可能的原因

有三个因素可以用来解释你无法帮助团队改善合作效果：

→你的主要目标是把工作做好，所以你的注意力集中在具体的工作上。

→在决策的制订上，你的权力比别人大，所以你的注意力集中在需要制订的决策上。

→你拥有向别人发出命令的权力，所以你常常向别人发出命令。

这三个因素表明，你应该关注你和他人共同工作的方式，你制定决策的方式，以及你让别人做事的方式。

建议：对人们的合作方式给予更多的关注

为了获得更好的结果，你应该对大家的工作方式给予更多关注

你应该用更多的时间观察大家对本书第 3 章到第 7 章讨论的各个工作元素的处理方式，而不是仅仅观察工作结果的数量和质量。

大家是否对他们的工作目标——即在不同时间段应取得的结果——拥有清晰的认识？他们是否参与到了这些目标（尤其是他们目前正在努力实现的短期目标）的制订？

大家的思考是否有条理？是不是先关注事实，再分析成功或失败的原因，进而研究前进的策略，最后落实到明天将要采取的具体行动上？大家是否共同思考，并且分享思考结果？

你和你的同事是否将计划与行动结合起来，在实践中实习？你们投入行动的速度是否足够快？你们是否经常停下来对工作进行总结？你们在总结时是不是既考虑到了现在，又考虑到了未来？

你的同事目前的工作是否具有足够的挑战性，足以让他们完全投入到工作中？他们是否知道他们的一部分工作是思考如何改善你们共同工作的内容和方式？

总体上看，你的同事是否理解人们对来自上级、下级、同级的感谢、指导和建议的渴求，以及用这些反馈相互支持所带来的满足感？你的团队是否拥有随时寻求和提供反馈的良好氛围？

上面这种对于工作环境的分析可以帮助领导者对目前的状况进行评估，找出他最需要关注的领域。

为了制定出更好的决策，你应该让大家参与决策的制订过程

拥有权力的人无疑也在承担责任。你需要制定许多决策，在互相冲突的不同需求之间分配资源。在实际工作中，这项工作常常会落到你的头上。你既不能把这种决定授权给下属去做，也不能推给上级（如董事会）。

不过，你常常可以邀请与这些决策有关联的人参与决策的制订过程，以提高决策的质量和认可度，这样你既不用把它授权给下属，也不需要回避责任。

简单来说，你应该“先询问后决定”——作决定之前先问问别人的意见。不管你的决策的质量是否会提升，至少你的决策更容易得到执行，因为人们知道你直接或间接地考虑到了他们的意见。当然，你不可能在制订每一项决策时征求所有人的意见。不过，对于许多决策来说，如果时间允许而且保密性不受影响，你可以提前向许多人提问，征集大家的意见，并且让大家传阅手稿，进行讨论和点评。身为领导者，你可以事先说明，你既不是在向下属授权，也不是在举行投票表决，你只是在向大家征集信息、观点和建议。

你可以采用提问、作答、行动的领导方式改善大家的合作

你常常可以通过以身作则而非命令的形式更有效地影响你的下属。这么做并不会降低你的领导权威。你应该按照自己心目中的理想做出表率。此时，你的权威一定会发挥作用。你对下属下达命令时产生的影响远远胜过同级之间下达命令时产生的影响。由于你的地位比别人高，因此对你来说，下达命令是一种非常有效的做法。这样一来，你很可能会对这种做法产生依赖，不再考虑其他可能的做法。你很容易忽略一个事实，那就是其他方法对你来说可能更加有效。

例如，你可以提出问题、观点和建议，供别人思考，或者通过行动为别人做出表率。此时，你的领导者地位会让你的行为产生很大的影响力。同下达命令相比，这些横向领导方法通常会让你取得更好的结果。

对于团队中的普通成员来说，本书提供了许多具有建设性的建议。下面列举了两份清单。第一份清单是没有权威的横向领导者可以做的事情，第二份清单是拥有最高领导权的首席执行官可以做的事情。这两份清单可以说明为什么笔者认为本书同样适用于领导者。事实上，同普通员工相比，本书可能更加适用于领导者。

为了改善你与同事共同工作的方式，你可以采取的一些做法

当你不是领导者时，你可以：

提高个人工作技能：

→根据结果制定目标。

→按照“问题—分析—战略—策略”的顺序有条理地思考。

→尽快投入行动，定期总结，以便更快地从经验中学习。

→充分投入到有挑战性的任务中。

→协助团队营造一个上下级和同事之间相互支持、相互反馈的氛围。

促使大家共同使用这些技能。为此，你可以：

→提出具有启发性的问题。

→提供数据、想法和建议。

→按照你的理想做出表率。

你的同事可能掌握更多的信息，拥有更好的想法。

你要虚心接受不同的意见。

当你是首席执行官时，你可以：

提高个人工作技能：

→根据结果制定目标。

→按照“问题—分析—战略—策略”的顺序有条理地思考。

→尽快投入行动，定期总结，以便更快地从经验中学习。

→充分投入到有挑战性的任务中。

→协助团队营造一个上下级和同事之间相互支持、相互反馈的氛围。

促使大家共同使用这些技能。为此，你可以：

→提出具有启发性的问题。

→提供数据、想法和建议。

→按照你的理想做出表率。

你的同事可能掌握更多的信息，拥有更好的想法。

你要虚心接受不同的意见。

此外：

你可以制定别人无法制定的决策。

你可以对别人下达命令。