Question

当你环顾办公室，你会发现有的同事比其他同事更有干劲。你可能会想，“这是很正常的事情。我们很早就听过蚂蚁和蚱蜢的故事。有的人工作很努力，有的人则不那么用心。我并不能改变这一点。”这种观点有一定的道理。所有的教练都知道，有的运动员训练时比其他运动员更加刻苦。车间工长知道有的工人比别人更勤奋，公司总裁知道有的经理比其他经理更有干劲。

不过，你可能忽略了一个现象。有的人的确在工作上比别人更加努力。不过你也要看到，每个人都有自己的高峰期和低谷期。在合适的条件下，每个人都会变得更有效率。

艾伦曾经参加过一家英国啤酒厂举行的一次会议，管理人员希望在会议上对公司的培训计划作出评估和改进。会议由总经理主持，效果非常糟糕。大家讨论起来没完没了，而且并没有取得什么实质性成果。当总经理因为参加下一场会议而被迫离开会场，他把主持会议的任务交给了生产总监。结果，在生产总监的领导下，会议进行得非常顺利，很快就结束了。听了这个故事，你可能会对生产总监的出色领导表示庆幸。不过，真正的问题是：既然他知道怎么做，为什么不早点帮忙呢？

平心而论，我们必须承认，在很多情况下，我们自己也没有把精力充分投入到工作中。你一定有过在会议上一言不发、闭目养神的经历。如果有人问你上一位发言者说了什么，你可能回答不上来。你可能发现自己走神了。和大多数人一样，你会有几天或几个星期的时间对你所参与的项目漠不关心。

想知道如何鼓励他人为团队的共同事业投入更多精力，你应该首先问自己两个问题：一是为什么你不能更加努力地工作，二是对此你能做什么。

培养一项个人技能：塑造你的工作，使之包含趣味性和挑战性

想让你的团队更好地工作，你自己首先必须更好地工作。当你自己的工作技能得到改善，你就可以更好地帮助他人改善工作技能。你自己的工作积极性越高，你就越有资格帮助他人提高工作积极性。

问题：你有时对工作缺乏热情

如果你总是能充分发挥自己的潜力，当然再好不过了。这样团队就能完成更多任务，人们也会认为你很能干，工作认真。不过，激励自己并不比激励他人更加容易。所以，你必须认真对待这个问题。

为了更好地激励你自己，你首先要研究导致你心不在焉的原因。

分析：你对工作的理解限制了你的努力程度

对于我们所做的工作，每个人都有自己的理解。现在请你在脑海中想象你在工作中的样子。如果让你在这张假想的图片下面写一个标题，你想写什么呢？这个由图片和标题组成的“框架”就是你对你所做工作的理解，它们描述了你的工作内容，暗示了你能做什么，不能做什么。在某种程度上，这个“框架”是由你在公司里的工作职责决定的。此外，你对工作还会有自己的看法。通常，这些看法会影响你的工作热情。

“我不想把我的人生浪费在这种事情上”

你之所以工作三心二意，可能是因为你不喜欢这份工作。你可能希望获得另一个职位。你可能厌倦了你曾经喜欢的工作。你可能想更改职业。你对自己说，这并不是你应该做的事情，于是你松懈下来。你不想把一份工作当成终身职业，这本身并没有问题。不过，你常常把这种想法当成借口。你可以寻找另一份工作，但是你不能对当前的工作敷衍了事。

“这份工作无法发挥我的才能”

我们很难对没有挑战性的工作产生兴趣。工作当然有可能是枯燥乏味的。如果你的工作仅仅是重复劳动，你甚至可能会讨厌这份工作。假如你的工作机器人也能做，你可能觉得你在别人眼里并不比机器人强多少。

如果你接受了一份不需要太多知识的工作，那么你很可能会讨厌这份工作，就像十几岁的孩子不喜欢婴幼儿的玩具一样。不过，没有人反对你为集体作出更多的贡献。除了你分配到的任务，为什么不承担一些具有挑战性的工作呢？短期来看，仅仅完成领导交待的任务的确比较简单，不过长期来看，你的工作职责会越来越少，工作能力也会越来越弱。

“我做的事情一点儿也不重要”

仅仅具有挑战性还不够。如果你的工作不重要，你就不愿意投入很多的精力。假如一个人撰写的备忘录只会被束之高阁，他在工作时就很难倾力以赴。假如他的备忘录将在下次董事会上宣读，他一定会非常努力地撰写备忘录。所以，如果你觉得你的工作没有意义，你就不太可能积极工作。

解决方案：重新定义你的工作，使之具有挑战性，从而对你产生吸引力

不管你工作不用心的原因是什么，你都不应该等待他人来鼓励你。你应该自己鼓励自己。在实践中，你要养成习惯，不管做什么事情都应该全身心投入。当你全神贯注地工作，即使这种状态只能持续很短的时间，你也会获得更高的工作效率和成就感。这并不是一个命令自己投入工作的问题。你的意愿不是命令出来的。不过，你可以通过做事来改变你的意愿。

你对工作的理解可能会影响你的工作热情。换一种理解方式，你可能又会备受鼓舞。下面是一些对于工作的看法，你可以看看是否适合你。

循序渐进地实现目标

一位刚从大学毕业的年轻女士有着出众的文笔，梦想成为一名小说家。为了生计，她找了一份撰写广告文案的工作。一天晚上，她向叔叔抱怨说，她的个人绩效评估出来了，结果非常不理想。“不过谁在意这些事呢？我并不想把我的人生浪费在说服人们购买更多洗衣粉这类事情上。”她说。

“如果你这样想，”她的叔叔回答道，“那么他们对你的表现不满意也就很正常了，你肯定也对你的表现不满意。你曾经说你计划至少在这家公司待上几个月。在这段时间里，你可以学习如何使语言产生强烈的效果。你可以学习什么样的广告效果好，什么样的广告效果不好，哪些词语能震撼人心，哪些词语平淡乏味。如果你每天有几个小时沉浸在工作中，你会更喜欢这份工作。既然你选择了这份工作，你就应该竭尽全力把事情做好。”

这位年轻的大学生并不需要将目前的工作作为一生的职业。不过，她开始学着认真对待目前的工作。通过改变思维方式，她让这份工作变得更加具有吸引力。

你不应该问自己：“这是我一生的职业吗？”你应该问自己：“我是否应该在接下来的一个小时里做点别的事情？”如果你回答“是”，你就应该去做你想做的事情。如果你回答“不是”，你就应该全力投入到眼前的工作中。你并不需要把所有的时间都花在这份工作上，也不需要把余生全部奉献给这份工作。不过，工作时，如果你能投入更多的精力，你就能获得更多收获，你也会更加喜欢这份工作。

目标越大，越难实现。你可以将目标分解开，一步一步完成。例如，你可以下定决心，将当天的工作或下一个小时的工作做好。

寻找机会充分发挥你的能力

从事没有创造性的工作是一件令人沮丧的事情。也许你的工作交给机器人来做也能做好。不过，你并不是机器人，你完全可以做一些工作要求以外的事情。

罗杰的父亲沃尔特·费希尔曾向罗杰讲述过他成为律师之前在一家管道供应公司工作的故事。沃尔特的工作是检查装在桶中的铸铁弯头和铸铁三通，将存在缺陷的弯头和三通挑出来。他觉得这份工作很无聊，所以决定根据缺陷类型对不合格的部件进行分类。在分类过程中，沃尔特注意到大多数缺陷都位于部件的弯曲部位，因此他用最快的速度把该做的工作做完，然后跑去查看制造部件的机器。之后，他向领导提出了重新设计铸模的建议。

可惜的是，他的老板经过计算，发现更改铸模的成本比请人分拣次品的成本还要高。随后，沃尔特将业余时间用在了另一项具有挑战性的任务上，即寻找一份更好的工作。他很快离开了管道公司。在那之前，他仍然在尽力让这份缺乏技术含量的单调工作变得更加具有挑战性，为雇主带来更多收益。即使一个十几岁的孩子手边只有婴幼儿玩具，他也可以研究为何某些玩具比其他玩具更加有趣。

不是每一份工作的效率和趣味性都能得到提高——有时挖沟工人能做的仅仅是挖沟而已。不过，即使是挖沟，我们也可以有所作为。

花时间为集体作出更多的贡献——即使这并不是你的分内工作。要提高你的工作积极性，一个办法就是帮助同事解决某个问题。这是一个全新的挑战，可能会提高你的影响力。你可以接受一个新的任务，这个任务可能让你更加投入，更有效率。提高个人技能的最好办法就是帮助别人改善他们的技能。你可以主动将你的一部分技能传授给一位缺乏经验的同事。得克萨斯州的一位钢铁工人每个星期用一个晚上的时间和一个来自中国大陆的新移民同事相处。这名工人一边帮助同事提高英语水平，一边帮他学习某种机器的具体操作方法，一边听同事讲述发生在一个中国小镇上的有趣的生活故事。

将无人过问的工作当成你的工作。斯图尔特在一家教师交流中心工作。教员们会将准备好的材料提交给交流中心，以供其他教员使用。多年来，该中心的工作仅仅是将材料副本邮寄给有需要的教员。关于如何提高交流中心的效率，斯图尔特绞尽脑汁。在和上级沟通以后，他积极征集材料，鼓励教师准备新的材料，以满足人们的需求。他制作并散发了材料目录，而且在批发商那里购买了当地教师撰写的书籍，然后放在交流中心以低廉的价格出售。他将不同科目的书籍分门别类，而且制定了市场策略。此外，他还把材料搬到了互联网上。在斯图尔特的带领下，交流中心成功实现了扭亏为盈。他很快被任命为交流中心主任。现在他已经被调到了其他地方，从事更有挑战性的工作。

每份工作都有需要完成的任务。不过，大部分工作职责说明并不会对工作内容作出限制。通常来说，让一份工作更有挑战性，最简单的方法就是将你力所能及、对集体有好处、对你自己也有好处的事情纳入你的工作范围。

你可能担心触及工作范围以外的事情会惹上麻烦。插手其他人的事务的确有风险，不过仅仅埋头于自己的工作风险更大。波士顿有一位年轻的女士希望成为心理医生，她在一家精神病院的儿童组当老师。她照顾的孩子们经常不守规矩。负责儿童组的两名心理医生整天待在办公室里做文案工作，只有她在外面维持秩序，让吵闹的孩子们平静下来。心理医生们说，处理这类问题不是他们的职责。后来，这家医院并入了一家大型医学服务公司。公司想要裁员。医院的新领导视察儿童组时，发现年轻的教师正在勇敢地制止孩子们的暴力行为，而两名心理医生仍然坐在办公室里。于是领导走进办公室，宣布这两个心理医生被解雇了。

假设你是部门经理，需要裁员 20%。此时，你需要决定谁走谁留。你是想辞掉眼里有活的人呢，还是只做分内工作的人？对于员工来说，哪种做法更安全呢？

明确团队共同使用这项技能的图景：每个人充分投入到工作中

你有时会松懈下来。同样，你也会看到其他人松懈下来。这些人可能是少数感觉自己受到排挤的人，也可能是整个部门或者一层车间里的所有工人。

在你决定如何鼓励他人投入工作之前，你需要研究人们为何不专心工作。

问题：在一起工作的人越多，人们不专心工作的风险就越大

当你一个人工作，你会遇到无法专注于工作的问题。当许多人共同工作，问题就更大了。此时人们不用心的原因有些和你独自工作时的原因相同：工作没有挑战性，或者工作效果好坏看上去并不重要。此外，由于人们在群体中的紧迫感不是很强，所以人们共同工作时还会出现新的问题。

有人感觉自己受到了冷落

“投入”一词有两种含义。它可以指参与某种活动，也可以指专注于一个目标、任务或想法时的情绪状态。这两种含义是紧密相连的。不管是打仗还是粉刷墙壁，当一个人和别人共同参与一项活动，他往往会专注于这项活动。如果在一个活动中受到冷落，尤其是在一个有趣或重要的活动中受到冷落，人们的工作热情往往会下降。

想调动人们的积极性，最重要的就是让他们自己制定工作计划。你之所以感到沮丧，一个重要的原因就是你觉得失去了对局面的掌控。执行他人的具体命令很少会像自由行事那样给人带来满足感。如果人们只能遵守命令，不能自由发挥，那么他们在工作中不会有很强的责任心。他们会想：“让老板去操心吧。”缺乏责任感会导致人们表现不佳，而后者又会导致他们更加讨厌自己的工作。

我们把责任推给别人

在集体中工作与独自工作的一个区别在于，面对一项任务时，集体中的每个人都在等着其他人完成这个任务。在群体中，最常见的一个问题就是个人责任感不强。群体中的人越多，每个人的责任感就越小。每个人只管自己的一亩三分地，每个人都觉得其他工作自会有人处理。

医学研究显示，一个人心脏病发作时，如果他的身边只有一个人，那么他活下来的可能性是最高的。如果心脏病人周围的人很多，那么每个人可能都会等着别人伸出援手，他们会觉得别人更有资格帮忙。当只有一个人在场，这个人别无选择，只能自己动手。组织里的情况也一样。如果每个人都袖手旁观，等着别人去行动，整个团队就会停滞不前。

为避免这种情况，团队会把不同的任务分派给不同的人。不幸的是，我们分配任务的方式本身也会产生许多问题。

我们对任务的分配存在问题

任务的分配常常是随意的。一个经理意识到他需要对一些逾期的应收款项进行跟踪。正当他考虑这件事，有一个下属来到他的办公室汇报工作。你不难猜测这份差事会落到谁的头上。

这种分配任务的方式可能并不是完全没有规律的。实际上，人们无意中使用了这样的标准——“当问题产生时，把它交给你身旁的人解决。”一旦我们把这条标准表述出来，我们就会发现它不太可能是最好的任务分配方式。类似地，我们常常会使用一些有问题的标准：

→把任务交给工作最努力的人。

→把工作交给抱怨最少的人。

→把需要在办公室里完成的工作交给最愿意待在办公室里的人，把跑腿的工作交给最不愿意待在办公室里的人。

这些标准对集体和个人都是有害的。它们无法指导你有效分配任务，因为它们既不会提高团队的效率，也不会把任务分配给最合适的人。相反，它们会引发一些不利于合作的行为，如对新任务的抱怨和抵制。抵制新任务的人可能会暂时过得很舒服，不过从长期来看，他们却失去了拓展技能和证明自己的机会。

另一个常见的标准“把每个任务分配给最擅长这个任务的人”听起来不错，实际上也有问题。按照这个标准，一个能力很强的人可能会接到过多的任务。在我们所熟悉的某家学术机构里，有个副主任就是这样的人。他是一位很有才华的作家和教师。在他的专业领域里，世界上没有几个人水平比他高。不过，他常常被叫去处理别的事情，因为他是办公室里最擅长处理电脑、计算账目、与大学管理部门沟通的人。其他人也能处理这些事情，只是不像他那么优秀。他在行政工作上的表现太好了，因此他并没有太多时间处理他所擅长的最重要的任务。这种情况之所以会出现，原因在于我们在团队中分配任务的方式有问题。

理想状态：每个人或几乎每个人都充分投入到工作中

在理想状态下，团队中的每个人都能充分发挥出自己的潜力。每个人都认为自己的工作既重要又有趣，每个人都会发挥自己所有的能力把工作做好。我们可能无法做到让所有人都充分投入到工作中，不过我们至少应该看一看哪些做法能让人们更加专注于工作。哪些做法有助于我们向着这一理想目标迈进呢？

尽量向每个人提供具有吸引力的角色

让别人专心工作比让你自己专心工作更加困难。组织一个团队的关键问题在于如何安排工作能在整体上提高每个人对工作的满意度。

我们都很关心工作的隐性价值。人们对工作的投入程度取决于这份工作的隐性价值。首先，我们应该知道一份工作包含哪些隐性价值。

尊重

同事对我们的看法会影响我们对自己的看法。如果每个人都认为自己的工作能够赢得别人的尊重，那么我们会变得更加快乐，工作也会更加努力。

自主性

如果我们能够自由选择工作方法，我们就会对工作产生更强的自主意识，从而更加努力工作。

影响

我们想知道自己的努力是有效果的。如果能看到、触碰到、测量、计算出我们的劳动成果，我们会获得更大的满足。

你应该努力为人们提供具有隐性价值的工作。一个人之所以与团队保持距离，通常是因为他感觉自己无法为团队作出贡献，或者团队不需要他的贡献。他的冷淡态度反过来又会导致其他人更加忽视他的存在。领导者（或者横向领导者）需要解决的一个问题就是找出这种人所擅长的事情，并向团队提议设置一份能够用到这种能力的工作。

一位来自西非的军事参谋长参加了哈佛法学院的一个谈判课程。他非常善于调动每位同学在课堂讨论会上积极发言。老师们对此感到非常吃惊，问他是怎么做到的。这位军事参谋长说:“如果我手下有一个士兵不干活，而且战友们都不喜欢他，团队的前进速度就会慢下来，士气也会受到影响。这时，我会为这个士兵寻找一份特殊的工作。如果他跑得快，我就会让他把重要的信息送到前方的邮局去。如果他是音乐家，我就会提醒大家，我们需要为即将到来的国庆节创作一首歌曲。当大家看到一个人为团队作贡献，他们就会对他更加友好。很快，这个士兵就会融入到集体中。在课堂上，我会观察人们的一举一动，寻找他们感兴趣的话题。当我发现那些不爱说话的同学对当前的话题产生兴趣时，我就会请他们发言。”

不是只有正式的领导者才能想办法让孤立的团队成员重新融入集体。将军在自己的军队中拥有领导权威，但他在课堂上没有任何权力。不过，他还是成功地让不太活跃的同学在课堂上贡献出了自己的一份力量。

几乎每个人都有一定的专长。你不需要为了让人们感受到自己的重要性而让他们去做一些浪费时间和资源的事情。通常，你只需要动一动脑筋，寻找一些适合“新人”去做、而且符合团队利益的事情。实际上，我们很容易想出一些值得尊重的、有趣的任务，让人们贡献出自己的力量。（本书的每一章都包含了一些这方面的思想。）

为每个人提供发表意见的机会

你可以请大家共同制定目标，共同思考，共同在实践中学习。假如你读过前面几章，那么这个建议对你来说并不陌生。不过，我在这里还要强调一遍。如果每个人都能参与到思考中，思考的质量就会得到提高。正所谓“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。此外，假如每个人都有发表意见的机会，那么每个人都会感到自己受到了尊重，每个人都会知道自己的思想是有价值的。如果他们在工作中需要用到自己的能力，尤其是思考和判断的能力，那么他们更有可能尽最大的努力去工作。

如果人们参与了目标的制订，那么他们就会努力实现这些目标。一个目标制定出来以后，参与制定目标的人很少会认为这个目标不合理。如果一个人参与了一项计划的制订，他就会努力实现这个计划。如果团队的全体成员共同参与了总结以往表现、制订改革计划的会议，那么他们更有可能接受新的工作方案。本书提出的制订目标、系统性思考以及在实践中学习的建议，最大的特点就是给每个人提供了发表意见的机会——当然，最终决策还是要由领导来制定。

一家英国职业足球俱乐部的教练通过总结，发现队员们没有对比赛给予足够的重视。他们对对手风格的变化反应很慢。其中，球队的当家球星最需要改变观念。这位球星在比赛中的主要目标是多进球。他对于战术、传球以及支援队友防守等方面并不关心。他只关心个人统计数据的好坏，并不在意球队的输赢。

教练决定让这位球星和其他队员更加用心地准备比赛。第二天下午，他把队员们带到了训练场地，将他们分成几个小组，给每个小组发了一个足球，然后让他们自己制定训练计划。队员们很不情愿地接受了他的命令。球星的反应很冷淡，但他也和三四个队员组成了一个小组，开始训练起来。几分钟以后，教练发现队员们已经完全投入到了新的训练中。就连“不听话”的球星也表现出了极大的热情，他不时提出建议，鼓励队员们努力训练。在接下来的比赛中，这位球星表现出了很强的团队精神，同时仍然保持着出色的进球能力。

大家共同承担分配工作的责任

为了让每个人全力以赴地投入工作，你可以让大家共同参与工作的分配过程。这样一来，没有人会仅仅考虑自己的职责，每个人都是团队的一部分，大家会共同努力把所有工作做好。

征求每个人的意见。每个人最了解自己所拥有的能力，每个人最了解哪种工作最能激发自己的工作积极性。分配工作的过程实际上是一种非正式谈判，这种谈判有三个目标：一是每个人都有能力完成他所分配的任务，二是每个人的任务都有足够的挑战性，三是每个人尽可能地投入到工作中。分配任务时，大家可以提出问题，发表意见，或者主动提出他们想做的事情。

先把所有任务列举出来，然后进行分配。为确保所有需要完成的工作都能得到完成，每个任务都要有人负责。每个任务不一定非得由负责人独立完成，因为这个人不一定拥有独自完成任务所需要的权力或资源。但是，负责人必须负起责任，确保这项任务有人去做，有人去完成。

通常，我们会把想实现的长期目标以及为实现这些目标所需完成的任务列举出来。然后，我们要保证每个人手中都有任务，每个任务都有负责人。

将整个项目的成败看成所有人的责任。如果一个组织中的人经常把“这件事不归我管”挂在嘴边，那么这个组织很可能不会拥有光明的前景。明确分工的一个风险就是被人们当成推卸其他责任的借口。在最初开会制订计划时，人们不会考虑到所有需要完成的任务。随着时间的推移，新的问题和任务会不断出现。所以，你们必须提前说明，团队目标的实现是所有人的责任。最初的分工仅仅是最低要求，不是最高要求。

使用更好的标准来分配工作

征集工作分配意见的一个风险就是人们可能会提出对他们有好处但是对团队不利的任务分配方式。每个人都想去制定长期计划，没有人愿意倒垃圾。每个人都想争取新的客户，没有人愿意解决现有客户的投诉。

经常向大家征求意见的做法并不会降低领导的决策权。工人拥有了提出建议的机会，但是最后领导还是要根据组织的整体利益制定决策。只是和以前相比，领导拥有了更多参考意见。

此外，如果人们理解制定决策的标准，他们就会在分配工作时将这些标准考虑进去。当哈佛大学谈判项目组开设谈判研讨班时，他们请了一批法律系学生担任助教。这些助教需要每两个人组成一个小组。课程讲师需要解决的一个问题就是如何为助教配对才能让他们更加有效地工作。学生们最初想和最要好的朋友组队。教员则提出了有利于项目的标准：同组的两个人至少要有一个人有经验；两个人的工作风格要相互协调；此外，两个人还要具有一定的差异性。然后，教员请同学们自己选择合作伙伴。结果，这些助教每次提出的人选都满足上述要求，最终的分组结果并不比教员自己制定的分组方案差，甚至比教员的方案还要好。每个助教都对自由选择同伴的分组形式感到满意，而且因为得到对方的认可而感到高兴。同样的道理，如果让工人根据事先规划好的标准提出分配工作的建议，那么他们会感觉工作是自己选择的。这样一来，他们就会更加努力地工作。

不同的组织需要根据不同的标准来分配任务。下面列举一些分配任务的基本标准。

将工作分配给能够完成任务的最小群体。当接受每项任务的团队人数较少，整体效率可能是最高的。每个小组的人数应限制在一定范围内，以保证小组成员充分投入到工作中。

将工作交给胜任这项工作的、级别最低的员工处理。在实践中，许多日常工作的最终负责人常常亲自去执行这些工作——管理人员常常需要为迎合某位客户而操心。通常来说，更好的做法是把任务委托给下级员工处理。领导把任务委托给下属，并不意味着下属有权作出与这项工作相关的所有决定。他只能按照领导事先的规定行事。当他遇到新情况或无权处理的情况，必须请领导亲自处理或给予指导。领导给予下属的指导意见取决于这个下属的能力。如果下属对领导交待的任务了如指掌，那么领导并不需要对他进行详细的指导。领导应该把想要实现的结果告诉下属，让下属自己去实现。

给每个人分配他能胜任的最重要的任务。如果把每一项任务都交给最有能力完成这项任务的人，那么一个能力很强的人可能会被琐事缠身。实际上，他应该从事更有难度的工作。更好的做法是把每个人能够处理的最重要的工作分配给他。这样一来，每个人都能为团队作出最大的贡献。

我们有时可能无法同时满足上述标准。例如，你可能只需要一个人去谈一笔生意，但是团队中有三个人都擅长谈生意，而且谈生意是这三个人能够处理的最重要的工作。不过，你还是应该尽量遵守这些标准，因为这样会让你们获得更好的结果。

如何带人：营造努力工作的氛围你可以把改善团队合作当成你的任务

作者建议给每个人提供一份适合他的能力、能够激发斗志、值得尊重的工作。现在，我们就为你提供这样一份工作：改善团队的合作方式。你对目前的工作感到厌倦吗？这个任务绝对既新鲜又刺激。你担心这份工作不重要吗？如果你能改善团队成员的交流方式，那么你可能会成为公司里最重要的人。首先，你可以帮助同事培养一些习惯，让他们更有干劲，对工作更加投入。

提供分析：人们目前的角色限制了他们的责任感

回忆一下前面提到的那支懒散的足球队。假设教练无法激发球队的热情，如果你是替补后卫，是一个没有影响力的普通队员，你能做什么呢？你可以找到教练，提出你对于队伍缺乏积极性这一现状的分析。

你：能占用你一点时间吗？我想提个建议。上次比赛之后，你说大家没有对场上的战术进行足够的思考。

教练：这么说你思考过了？你是想让我把你放在首发名单上吧？

你：我是有这个想法，但现在我想说的不是这件事。我在想，为什么我们在场上不动脑子？我觉得在每场比赛的赛前和赛后，你都在替我们思考。你观看比赛录像，把你发现的问题告诉我们。你设计训练内容。我们什么都不需要考虑。等到我们上场的时候，我们还在等着你来替我们思考。

教练：你说得似乎有点道理。

你：你能想到其他原因吗？可能还有别的原因。

如果情况进展顺利，此时教练就会开始思考这些问题，研究解决办法。如果他没有这样做，你还要进一步引导他。

询问解决方法：“如何让大家对工作更加投入？”

如果你找到教练，告诉他应当采取的做法，他很可能会认为你在命令他。如果他把注意力放在如何让你回到自己的位置上，你就失去了改变团队现状的机会。你应该把自己想象成领导的心腹，以提问的方式来引导教练，而不是直接告诉教练应该怎样做。

你：我知道你一直在强调大家在场上要多思考。为此，我想首先应该让我们在场下思考。为了训练我们的头脑，我们应该做什么呢？

教练：我想我可以给你们每人发一卷比赛录像，好让你们在总结会之前看一看。你觉得大家会认真看比赛录像吗？

你：至少我会。我想如果你告诉他们观看比赛录像的好处，那么他们都会看的。我们还可以做什么呢？

教练：嗯……赛后我们可以先让他们谈谈对比赛的印象，然后我再把我的看法告诉他们。

你：如果我们有机会发言，那么我以后就不会缺席赛后总结会了。这真是个好主意。谢谢您的指导。

教练：不客气。

如果教练无法回答你的问题，你就可以把你的想法告诉他。如果教练的回答无法让你满意，你也可以把你的想法告诉他。然后，你就可以回去接着训练，让他来决定如何行动。

执行：先征求别人的意见，然后再作决定

几年前，一艘英国油轮在波斯湾发生了故障，而修复轮船所需要的备用零件又被船长忘在了英国。此时，船长可以向伦敦发信息求助，让他们用飞机把零件送过来，但是这样做既耗时又不经济，而且非常令人尴尬。船长在绝望中召集了一些下属，把目前的情况告诉了他们。结果，平时一直不声不响的无线电话务员向船长报告了一个好消息：一个乘务员刚刚收到了他哥哥发来的电报，他的哥哥目前正在乘坐一艘与该油轮型号相同的油轮。由于临时修改计划，这艘油轮现在也在这一海域。听到这个消息，船长马上向对方船长发了电报，结果对方油轮上的确有他们需要的备用零件。两艘油轮会合以后，问题很快就解决了。

如果你邀请别人向你提出建议，他们就会觉得自己受到了赏识和尊重。这样一来，他们就会更加努力地工作。同时，你还会获得宝贵的建议。

在他人的建议中寻找闪光点

我们都知道，人们常常对别人提出的建议置之不理。这样一来，提建议的人一定会感到灰心丧气，不再向别人提出建议。所以，你应该首先假设他们的建议是有用的。如果你看不出来这些建议的用处，你应该请他们自己来解释。

花时间询问别人的意见是值得的。每当罗杰的妻子卡罗琳向别人许诺罗杰一定会参加某个宴会而罗杰本人又不想参加，他就会提到一个口号：“‘先询问后决定’——作决定之前一定要先问一问别人的意见。”卡罗琳想了一会儿说：“‘先询问后决定’的结果就是什么事情都做不成。”和别人沟通的确需要花费时间。在有些情况下，你并没有时间去沟通。如果厨房着火了，你不能把家人召集到一起，询问他们的意见。不过，在大多数情况下，你还是能挤出时间的。如果你花时间与他人交流，那么他们往往会使用更好的工作方法，更加努力地工作，取得更好的结果。最终，你很可能会节省更多的时间。

寻求建议会让你看上去更有能力。你可能不愿意向他人寻求建议，因为你担心这样做会显得你没有能力。一个经理可能不愿意向下属寻求帮助，担心这样做会失去下属的信任。人们对个人英雄主义存在一定的浪漫情结。电影中的英雄常常一个人独来独往。如果我们向别人寻求帮助，那么在别人的心目中，我们可能会失去英雄的形象。

不过，如果别人向你寻求建议，你很可能不会因此而轻视他们。实际情况恰恰相反。爱德华·M·肯尼迪首次当选为美国参议员后不久，就向落选的竞争对手索要了他的学术顾问“智囊团”名单。有一年冬天，肯尼迪被暴风雪困在了波士顿，于是他给这个“智囊团”中的一位教授打电话，问他是否能抽出一个小时的时间跟自己见一面。到了哈佛以后，这位参议员才意识到，他并不知道他要见的教授是哪个领域的专家。肯尼迪并没有灰心，他向教授提出的第一个问题是：“您觉得我应该问一些什么问题呢？”这位参议员在教授面前并没有失去自己的身份。（罗杰当时感觉肯尼迪相当聪明。）大多数人都是这样。我们希望人们看到自己帮助别人的样子，不希望人们看到自己需要帮助的样子。

不要让他们控制你。你可能不愿意与他人交流，因为你怕他们把自己的意见当成金科玉律。如果你就你的婚礼计划向母亲征求意见，她可能会详细指导你如何去做。当她看见你没有严格遵守她的建议时，她会非常不高兴。如果你向同事征求意见，你可能会遇到相同的情况。征求意见很容易被理解成授权。你应该事先说清楚，你向对方征求的意见不一定会得到执行。

有很多事情是你不知道的。我们从来也不知道有多少事情是我们不知道的。例如，前面提到的油轮船长并不知道乘务员知道什么。我们只能推测其他人能够做到的事情，而且这种推测常常是错误的。

一家加拿大集团公司的董事长在集团内部的职位如火箭般上升。他说，他最大的经验之一就是认识到他之所以能当上董事长，不是因为他知道问题的答案，而是因为他知道如何寻找答案，而且能够判断出哪些方案好，哪些方案不好。他说，随着职位的提升，他的工作从命令下属逐渐转变成了询问下属。

和其他提高人们参与度的方法一样，“先询问后决定”的方法有两个目的。它不仅能让我们拥有更多可以利用的理念和才能，而且往往可以提高被询问者对工作的专注程度。