Question

那么，我们能通过团队教育来改变这一状况吗？

不能。

我并非是在否定团队教育的作用。事实上，我认为团队教育很有意义，但这只是体现在改变技术、协作以及形成一些基本认识方面。例如，我认为团队技术培训很有用，因为如同军队一样，相同或相配合的作战技能总是能得到最佳的效果。又例如，我认为企业文化培训很有价值，但价值并不在于“让大家变成同一种人”，而是让他们形成对这个企业的“共同认识”——基于这种认识，新员工就能有机会来调整自己以适应这个公司的文化与行事风格。

不要忘了，团队中有超过半数的人是从众者。团队教育对这一类成员的影响是良性的，既易于形成好的团队风格，又能使团队文化得到有效的延续——所以团队教育是“自建团队”中相当重要的方法与过程。但这却很难作用于前面所讨论的约占团队 1/3 的理性利己主义者。他们相对理性，因此具有独立的思考与行事风格；他们选择有条件地合作，并期望合作从整体上来说总是利己的；他们算计着与他人交往的收益，并期望投入更少而又获得更多。所以，公允地来说，有这种思维的成员更为理性、更有自主思考的能力。

这些成员并非“不可救药”——准确地说，是他们不接受你所给予的“药”，例如“被教育”。解决理性自利问题的法子是降低收益。确切地说，就是在同一层面上、更为公平的收益分配。在一个做事的团队中，如果收益总是以做事的多少、收效来衡量的，那么自然没空子可钻。

所以我常说：一个好的团队是不需要 Manager 的。因为 Manager 的收益并非来源于做事，而是来源于管理。反之，如果将这一收益方式置入团队中，例如，让“管理”或“在管理上的投资”成为衡量团队收益的标准时，那么围绕团队目标的、项目目标的“做事”就显得不那么要紧了。而一旦实施这种做法，那 1/3 的成员可能就会选择跟随管理层，并通过感情投资或夸大功绩等投机方法来获得收益。由于 Manager 离具体做事的层面通常很远，因此判断一个人的方法往往来自于组织性的考量，例如是否听话，是否好沟通，是否能信任，以及是否看起来“不错”。

可见，搞坏团队的，正好是管理行为本身。