Question

很多时候追问“凭什么”是一件相当无意义的事情。例如一个新员工可能会对部门领导充满置疑：他何德何能，凭什么来管我们？在这个新员工眼里，领导几乎在方方面面都差得很远：或比自己差，或比某些他觉得更尊崇的人差。这种追问显出理性的光辉，仿佛只要某人“有德有能”就应当居其位、行其权，似乎这才是公平合理而不受置疑的。

事实上他忽略了组织形成的代价，以及领导角色的成本。当把这些因素考虑进去之后，“有德有能”便居之，其实才是真正的不公平。举例来说，你可知那个“看起来平庸的人”事实上经历了多少轮组织变更与重建才留到现在？他在那些重大的利益选择面前，多少次坚定地与组织站在了一边？他又是在多少次外界诱惑面前，与组织不离不弃？事实上正是对“权、利、责”的清醒认识，才使得他现在站在你的面前，成为看起来能力平平而又是一个“事实上的领导者”。

即便我们可以无视这些“看似是术”的东西，那么“机会与机遇”可能是唯一能解释大多数组织现象的理由。这主要是指，组织在早期形成时存有相当多的机会，例如职务空缺就更多；而在组织成型之后，这样的机会也就渐渐趋少了。然而参与组织早期建设的那些人，比如创业团队，他们承担了多少风险与责任，面临了多少困难与冲突，又岂是这些后来者可以想见的呢？

所以这个新员工要追问“凭什么”是既不公平也不合理的。但反过来说，组织内部如何解决权力与能力的问题，也是一个相当关键的话题。大多数情况下，“何德何能”也是组织内部任免时会提出的一个关键问题。但我需要说明的是，这是组织行为。组织行为是基于“组织的核心利益”而提出“何德何能”的问题。若无法看清这些利益，就无法判断组织行为；若无法左右这些利益，也就无法左右组织行为。这也是我说上面的“追问”无意义的原因：我们大多数的时候是在利益集团的外面，而非里面。