Question

如果下属对每天面临繁多的请示感到厌倦的话，请观察一下你的领导，他每天也要对诸多的请示汇报做出判断。你在执行一件事情的时候，他都要给予评语和指导，同时不可避免地担负比你还重大的风险责任。因此，领导在交给你任务的时候，会在内心产生对你的期望，期望你把它做好，也因对你个人过往经验的判断而有程度不同的期望值产生。

领导给予下属期望，这个行为本身在短期内看不出什么大的效果，但是会对企业的长期业绩产生重大影响。我们把它拿到听领导说话这个主题上探讨，是具有现实意义的，尽管在职场里关注这个主题的文献并不多见。期望值在学术上被描述为：人们对行为和努力能否导致所企求之结果的主观估计，是对某种激励效能的预测，是社会大众对处在某一社会地位、角色的个人或阶层所应当具有的道德水准和人生观、价值观的全部内涵的一种主观愿望，是根据个体经验判断实现其目标可能性的大小。

期望值在数学上的解释很复杂，总体来讲是指一个人对某个目标是否能够实现的概率估计，即一个人对目标估计可以实现，这时概率为最大（p=1）；反之，估计完全不可能实现，这时概率为最小（p=0）。因此，期望（值）也可以叫做期望概率。总之，期望值是一个人依据过去的经验，对目标实现的可能性进行预估，以判断一定行为能够导致某种结果或满足某种需要的概率。

领导的期望也可以从感性感受具体到理性的量化计算，这在一位心理学家的专著中得以体现：

北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆在《工作与激励》一书中提出一个激励理论，它被称为“期望理论”（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论”。期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。同时维克托还认为，某一活动对某人的激励力量大小取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。

期望理论用公式可以表示为：M=V×E，其中M表示激励力量，指调动一个人的积极性，激发出人潜力的强度。V表示目标效价，指达成目标后对于满足个人需要价值的大小。E表示期望值，指根据以往经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。

弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好的三方面关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件：

1.努力与绩效的关系。

人们总是希望通过一定的努力达到预期目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量。反之，如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好的成绩时，就失去内在动力，导致工作消极。

2.绩效与奖励的关系。

人总是希望取得成绩后能够得到奖励，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。

3.奖励与满足个人需要的关系。

人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，人们对各种需要得到满足感的要求也不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法所能满足的需要程度不同，而激发出的工作动力也就不同。

对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，应当采用多数组织成员认为最有效果的激励措施，而且在设置激励目标时应尽可能加大其综合值，适当加大不同人实际所得的差值。在激励过程中，领导还要适当控制期望概率和实际概率，加强对下属期望心理的疏导。期望概率过大容易产生挫折感，期望概率过小又会减少激励力量；实际概率应使大多数人受益，最好是实际概率大于平均的个人期望概率，并与效益相适应。

期望理论在组织行为学中应用的意义是提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作绩效的关系，帮助员工建立可达成的目标，对员工进行培训，提高其工作技能，为员工提供必要的工作条件，解决员工的奖励和满足个人需要的关系。

通常领导对下属有哪些期望呢？如果我们了解了领导的一些基本期望，在听领导讲话时就能够迅速领会其精神实质，有效倾听，做到准确完善的执行。

《领导者的期望与被期望》一书作者拉里·博西迪（Larry Bossidy）列出了领导者期望与被期望的行为，称之为“首席执行官契约”（CEO Compact），目的是帮助领导者和团队改善彼此间的关系，从而提高各自的绩效。以下引用了书中的一些经典句子，并结合现实职场案例解读作者的观点，以给读者带来启迪。

1.领导心中对每一个下属都寄予了期望，只是领导没有说出来而已。

作为下属要善于从领导的话中听出暗含的期望，才能够明确自己在领导心中的位置，如果位置良好就再接再厉，如果位置不好就努力弥补不足。认清自己很关键，认清自己在办公室所处的位置也很关键。

如果员工没有听出领导对他的期望，做出了和领导期望南辕北辙的事情，同时又没有认清自己在公司的位置，与其说他是个糊涂人，倒不如说他还没有了解职场规则，也不善于学习规则，生存能力尚弱。

2.明白领导是期望自己独立完成，还是在他的指导下完成？他切身参与的程度预期有多少？

优秀的高层管理者都知道该如何授权，更可贵的是，他们知道在什么情况下应该直接参与。

领导在给小强布置任务时这样说道：“你先做，有问题找我。需要我们去工厂看看的，你就提前告诉秘书。”聪明的小强听懂了，虽然他是这个项目的负责人，但是领导并非完全授权让他独立完成这件事，在必要的环节，决策权要主动提交给领导。特别是选定工厂这件事，领导要亲自抓。

3.“一名富有创造力和创新能力的员工是值得公司珍爱的瑰宝。遗憾的是，有创意的人才在组织中并不会受到普遍称赞。他们往往会被边缘化，因为在一般人眼中他们太异想天开了。”

虽然下属要在领导的指导下完成工作，但也可以发挥创意，给领导意外惊喜，超出他的期望。这样尝试几次，领导对你的重视就会提升，信任也多于从前。

小强在执行任务的过程中，恪守领导教诲，不敢越指导半步。结果任务是完成了，领导也认可了小强的工作业绩，但是没有特别嘉奖和表扬。领导看到小强听话有效，该请示汇报的一个不落，特别是在领导重视的工厂选择上，严格遵照他的期望去办了。然而小强似乎没有什么创造力，做事畏手畏脚的，这一点让领导稍有失望……

4.领导往往期望他的下属乐于合作，而不是独领风骚。

尽管某些员工独立工作能力很强，但领导还是希望他能够成为团队的一份子，而不是脱离团队。“我们知道，如果能把所有人的力量聚集起来，我们取得的成就会大得多，但奇怪的是，还是有这么多人拒绝彼此协作和信任。”

小强吸取了上一次不创新的教训，在后来的工作中大胆尝试新想法、新点子，日久还真取得了进步，令领导刮目相看。然而月亮也有阴影，伴随着他越来越敢于创新风格的开辟，他越来越表现出与整个团队不合作的态度，这新滋长的毛病令领导有了新的“头疼病”。他越进步，领导寄予在他身上的期望就越高，因而就在方方面面要求他向一个合格领导者的方向迈进。领导者必须带动团队，不能提倡个人英雄主义。

5.领导期望下属愿意担当新项目，不会畏惧困难。

“一个富有挑战性的新项目最终结果会如何，我们是没法知道的。因此，人们往往不愿意尝试尚未得到验证的想法，特别是当这个想法涉及多个职能部门时。他们宁愿躲在雷达屏幕的后面，也不去冒险跳火坑。”

因为小强的“独舞”，同事们都渐渐疏远了他。一次，领导照常指派一个重要项目给小强做，还特别强调要他多与同事协作，还在文件上特意批示：“由苏小强带领项目组六人共同完成。”多清晰的批文呐。领导当时拍着小强的肩膀说：“小强啊，要发挥群众的力量……”岂料小强因为最近遭到同事冷落和不合作态度的抵制，再考虑到项目需要的人手较多，担心自己无法按时完成，就支吾着没表态，明显有点为难。领导生气了，后果很严重。

6.领导期望他的下级也能与其下属共同发展。

“太多人只关心自我发展，而我期望我的直接下级在对他们下属的个人发展问题上，也要像对自己的个人发展一样感兴趣（甚至兴趣更大）。”

小强的为难情绪令后果很严重——领导这一次把重要任务委派给了小健，让小强协同小健一起完成，并且领导直接参与对这个项目的绩效考评，特别锁定了小强的考核。我们可喜地看出，小强还真是遇到了贤德英明的领导大人，这一举措在惩罚小强的同时，也在着力培养他。领导不仅期望通过这个项目让小强明白团队合作的重要，还以身作则，自己也与小强、小健一同发展。相信不久的将来，由这位领导组建的团队可以攻无不克。

7.领导期望下属总能与时俱进。

“在开公司业务会议时，和一帮不了解世界有什么变化的人在一起最令人沮丧。我期望下属去读报纸、看新闻——不仅仅因为这能让他们变得更有趣，还因为这个世界发生的事情也影响着我们自己、我们的市场以及我们的竞争对手。我们的决策背景是世界上发生的各种事件，所以人们必须关注这些事件。”

为了这个项目，领导带领大家一起会商项目计划。因为涉及到客户的切身利益，所以对于市场的洞察和客户所忧患的关注，就成为会议讨论的重点。大量的资讯在会上被以观点的形式凝练、呈现。小强这次反省了自己以前的骄傲自大、唯我独尊的缺点，配合小健的指示查找了很多资料，把分析报告写成PPT，其中涉及社会生活的方面极其详尽，对整体策略决策给予了很大的帮助。虽然小健在台上讲得津津有味，但是小强的辛苦也被领导看在眼里——他能够和领导的苦心培养一起与时俱进，与同事们与时俱进，不脱离群众，不脱离社会生活，令领导由衷欣慰。

8.领导期望下属能洞察先机，不要等出了大问题才来汇报，把问题踢给领导，这是不负责任的下属。

“未能与时俱进的一个可能后果是，你会遭受本可以预见和避免的挫折——公司的复苏速度可能会下降，或者干脆再也爬不起来了……最适合领导岗位的，是那些总在密切关注四周动态的人。”

小强的问题暂时解决了，小健这边又出问题了。他因为一门心思想把这个项目做好，而且暗自下定决心要超越小强在领导心目中的地位，就没顾忌竞争对手方面的动作，当然也没做预测，结果首战就受挫了。领导发现小健不适合做更高一级领导者的原因是，他总是过分相信理性的逻辑推理。其实当领导也是要有直觉判断的，这直觉来自哪里？就来自对很多事物的浏览观察，这个与性格相关，不能强求。

9.多数人对自己的短期有过职业规划，只有少数人对自己的职业生涯做过长期规划。

尽管做个长远规划听起来确实不如现阶段养家糊口任务急迫，但是领导也期望下属能够推动自我成长，活到老学到老，对自己有个期望。人总是活在希望中，和没有希望的下属一起工作，会觉得百无聊赖没有激情。“期望下属努力进行终身教育和发展——不一定要回到校园里去，但是要不断接触新人物和新思想。”

有一天，领导对小强说：“小强啊，你对自己的职业生涯有没有过规划啊？”小强诚实地说：“一两年的有，再长的没有规划……不过我挺喜欢现在的工作，以后即使规划了，也还在这个领域做事。”说完憨憨一笑。领导见他憨态可掬的样子，也不禁乐了：“抽业余时间去读个MBA吧。我眼看到了退休年龄，公司希望我能在退休的前一年选定接班人，把接力棒交给他，陪他练习一年再退。”意思很明显了，领导要培养他做接下一棒的运动员。小强听了非常高兴，欣然接受了领导的建议，过了一个礼拜就报名了。

10.领导期望下属抗打压、抗风险的能力再提高一些。逆不馁，顺不疑。

“我总是寻找那些既能打逆风球，也能打顺风球的人，可是我发现竟然有那么多人都做不到这一点。”

在经历了一些重大项目的考验后，小强顺利跻身公司高管行列，他的抗打压能力明显提高了很多。至少有一点的提高是有目共睹的，他不惧怕失败了，还可以把失败的风险控制在最低。荣辱不惊，临阵不慌，这才是大将的风度。小强非常感谢领导的培养，也庆幸自己逐渐了解了领导的期望，并随着领导的期望不断提高自己，为自己不断树立新目标，就像一个跳高运动员，不断挑战自己的极限，最终跳出一个新纪录一样。

明白了领导的期望心理后，如何达到领导的期望值？

1.诚实表现，不要与领导的期望值差距太大。

诚恳地告诉领导，哪些是你可以做到的，哪些是你根本无法做到的，最终一个目标就是为了能够跟领导的期望值不要偏离太大。如果你的工作能力和领导所要求的期望值之间差距太大，就会弄巧成拙，令领导失望——领导的期望值就代表了工作的结果预设。

小康在公司演讲比赛上侃侃而谈，迷倒了公司很多“康粉”。新来的领导欣赏小康的魅力，心想：这个小伙子气度不凡，才思敏捷，如果他做我的助理，也许能帮助到我。于是他找小康谈话，把他调到自己身边做事。没想到这小康只是具备了优秀的演讲才能，涉及具体专业工作时却不能像演讲一样信手由缰了。小康也看出领导的失望了，于是他主动找领导坦诚心声：“领导，其实我在这个岗位并不轻松，我以前学的专业不是这个。但是，我有信心学会它，有信心当好您的助理！”小康的一番话让领导很感动，继续让他留任这个岗位。

2.降低领导期望值，但是做事永远超出期望值。

果不其然，小康在后续的工作中努力学习，进步飞快。在一次新产品研讨会上，领导对于产品是否上市定夺不决。会后，小康就向领导陈述了想法：新产品是速冻饺子，消费者饥饿是购买动机，但是消费者不一定选择自己公司的饺子。在众多饺子品牌中，选择新产品的理由除了馅儿大皮儿薄味道好，还有就是面粉没有加添加剂，前面说到的几个理由都是对饺子的基本需求，后面一个才是消费者当下最期望的，所以新产品肯定能行。领导采纳了小康的意见，果然诉求正确命中目标。

主管任命一个工作人员，是希望他完成本职工作，还是希望他更出色地升迁而培养他，导向不同时要求也是不一样的。能力较高的领导，他的升迁基本属于无上限的，所以他不害怕下属超过他，他会提携、培养一个团队。能力较低的领导，生怕出现威胁他的员工，对员工的期望值就低得多。因此，大将保明主，跟了好领导，获得高的期望值，犹如冉冉升腾的朝日；跟了差领导，永远有个天花板顶着。我们先要慧眼识领导，才能听懂领导的期望值。

【锦囊妙计】

1.被人期望是幸福的。

2.听懂领导的期望是进步的阶梯。

3.低调做人，高调做事。