Question

我们讨论到了组织衡态的一种形式，即因为“架构角色对目标投影的失控”而导致各个角色的方向/目标不一致，由此各自发展而形成彼此独立的衡态。事实上我们大多数时候处在组织演进的过程中，“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”，因而上述衡态是一个理想的（但并不是良好的）结果。

我们必须讨论事物的另一面，即如果目标投影能准确地映射到规模和细节上，架构角色在这一过程完全履行了自己的职责的话，又当如何呢？如果这一切发生的话，则管理角色与技术角色将完全理解并忠实执行架构角色所述的目标，这一过程在 VEO 图上可以表现为图附 3-17。

图附 3-17　模型 11：架构角色的职责可能对组织产生的影响

由于目标趋向一致，因而三个角色趋向于合作。随着组织规模渐趋紧凑，组织变得愈加高效，目标细化而又锁定在一定的范围之内，其最终的实施结果无限趋近于目标的预设。也就是说，最终的衡态也可能是三者在关注的方向和内容上相同，仅存在责权范围的不同，如图附 3-18 所示。

图附 3-18　模型 12：面向合作的组织适应带来的效果

显然，这种衡态是一个理想的（也是良好的）结果。而这种结果——在这一个阶段中——是由架构职责的忠实履行，并与其他两种角色切实合作带来的。这意味着两件事：

1. 架构角色完全理解自己的职责；
2. 管理与技术角色完全理解架构角色的作为，并努力配合之。

然而我们面临的现实并不乐观。一方面，争取管理与技术角色的合作必然要求架构角色在这个组织中存在一定的领导力。领导力并不是组织能力，否则当某人被任命为架构师时，他就应当有领导力了；领导力也不是管理能力，否则找个高管来当架构师就好了。所以，

架构角色的领导力（以及其话语权）另有来处，而组织行为与管理行为只是保障这个目标的两个可选工具。

另一方面，对于架构角色，其责权的重要性与职务的确定性存在明显的不匹配：到底架构是什么、如何做，它的产出以及影响工程的具体方式等，难以在项目团队中界定清楚。无法确定这些行为，也就无法领导这一个阶段的工作，所以当“角色的关注”变成不可实施的空话时，领导力本身便没有了价值。这从另一个角度说明，架构角色的领导力，部分来自于实施架构过程中的确定行为。

是所谓行胜于言，清谈无架构。