Question

为什么别人做这样的事情就是乱来，而 CEO 做，看起来就是“组织布局”了呢？先撇开“该谁做”的责权问题不说，所谓布局是“有象无形”的事情，即我们大体上看得到一种趋势，并在这种趋势下采取了一些作为，但这时确指“做成了什么样”还言之过早。

这次组织布局概括来说，就是三点：

1. 权力下放的核心方法；
2. 组织扩大的规模与路线；
3. 新组织的内容来源。

在组织上，“人与事”是两个核心路线，而“权利”则是决策依据。正如我们前面所讨论过的：“权利”围绕着“利”的确认而构建，“目标”是对“利”的阶段性设定，“人与事”是实现目标的组织要素。

在 CEO 的这个组织布局中，你看得到“基于产品的专员制”，其核心在于“权力”由 CEO 给出。因此产品的定义权、决策权和认可权等，都归“CEO + 总裁办公室”的组织结点。换言之，对于今后上万人规模的公司来说，其核心利益以及与此相关的产品生产决策，将仍然是由 CEO 来把握。

你也看得到“新中心与新部门”，这意味着“项目中心管理制”将是后续组织制度的基本模型。你还看得到“购置与投资”，这意味着新的生产力量主要来自于外部，并且公司为这些新的组织结点配置了“监管部门与监理机制”。这些都必然意味着“大量的、非生产性质的管理岗位”的产生。

那么现在来看，这个“组织布局”还有冗余的问题吗？

再深一层地发问：你看得到其中的组织机会吗？