Question

正如我所描述的，莉莉与我在 37 年的婚姻中，都担当了不同的角色。当组织中有不同的角色时，立刻就产生了两种重要的因素：责任与结构。

我能够依靠莉莉做好家务事，因为她不仅愿意做，而且做得很好。她也可以依靠我来赚钱。我们安分地扮演这些角色，因为我们觉得自己有责任如此。换言之，我们彼此都要为此负责。这种情况的缺点是，接受责任就表示要接受监督。而优点是，接受责任的人也受到了信赖。如果莉莉在家务事上严重失误——也就是无法再负责——我就不会再信任她承担家务事的角色，于是就得接管控制。如果她的失误是由于暂时的疾病，这种接管就很单纯自然。例如，当她生下第三个孩子后，有乳腺发炎的症状，于是我很自然接管了照顾婴儿与其他两个小孩的责任。但是，如果不是因为暂时的情况，那么我们的婚姻结构就必须有重大的改变。

所以不同的角色与责任意味着结构。像婚姻这样的组织虽然很小，但并不单纯，它的责任和结构也许很不正式，会随时变化，丈夫可以临时烧饭，而妻子则可以为家庭做出重要的决定。但是随着组织变大，责任和结构就必须要正式化，必须严格划分工作和责任，才能维持组织结构的正常运行。

几乎所有商学院都有类似“组织理论”的必修课程。厚厚的教科书会列出种种可能的组织结构，供企业主管来选择。虽然看起来十分广阔复杂，其实道理非常简单，只有一个主要的原则，那就是“随机应变理论”。随机应变理论就像系统理论一样不只是理论，也是事实。简单地说，就是天下没有一种最佳的组织形式。对于任何特定的组织而言，最好的结构是要看整体的配合与其他因素而决定。

在这些其他的因素中，就包括了成员的性质。咨询性质的组织就不像一般生产型企业，需要招揽推销人员。这种情况在婚姻中尤其明显。根据随机应变理论，婚姻没有最好的组织结构。虽然莉莉与我的婚姻似乎遵循了固定的角色安排，但是这种组织是我们相异的性格与天赋的产物，绝不能当成一种正确的典范。你无法把良善变成刻板的公式。我可以提供不正确婚姻的固定公式，但我无法提供良好婚姻的组织模式。每种情况都不相同，因为参与的伴侣有很大差异。

小如婚姻，大至企业，每当系统中有责任结构时，也就有权威结构，这不表示权威无法分享。例如，莉莉与我所存的钱是我们平均分享的，关于小孩与主要投资的重要决定也是一起计划的，不过在个人方面，我们对于自己的领域都保持有限度的权威。

有一个企业总裁在团体鼓励基金会担任董事委员，他教会我们一个观念：“知识的权威。”莉莉能够完成她的家务角色，不需要我的监督，是因为她有知识权威。例如，几个星期前，当我出去办事时，莉莉要我顺便买一些芹菜。店里的芹菜都有些枯萎，但我还是买了一把，因为我懒得跑 40 英里路去买新鲜的。当我把这些难看的芹菜交给莉莉时，不免有点不好意思。她立刻说：“噢，没关系，泡在水里就可以了。”几天后，那些芹菜看起来就像刚采下来的一样新鲜。莉莉对家务事很在行，她具有知识权威。

虽然有责任系统，但我们的婚姻完全不是专制的，我们没有一个人是老板。但是在大型的系统中，比如企业组织，如果没有阶层之分，就不可能建立责任结构。每个企业都有不同的阶层形式，视企业的性质而决定，但是最后责任必然有所归属。许多人对于专制的权威系统有不愉快的经历，于是就不信任一切结构。我们要小心这种态度。也许存在一些不良的结构，但是不可能所有结构都是坏的。这些年来，我知道不仅小孩需要结构，成人也一样需要。

公司雇员时常因为缺乏结构而感到痛苦。我在 31 岁时首次明白这个道理，当时我被派到冲绳陆军医学中心担任心理治疗部门的主管。我要负责管理约 40 个人。在这之前，我从来没有管理过任何人，我也没有接受过任何管理上的训练。但是从我一上任之后，自己心里就非常清楚我将采取什么样的管理风格。我要与以前所有管理过我的权威性长官都不一样。

虽然当时我不清楚“共识”的意义，但是我要朝这个方向努力。当然我采取的方式是深入细致的咨询。如果没有咨询有关的人，我不会下任何行政命令，同时我尽可能让属下在职业能力范围之内拥有决定权。因为这是一个医疗的“专业”部门，我觉得不用讲究阶层，所以我不要他们称呼我派克少校。不久大家都亲切地喊我“斯科特”。我成了好好先生。而且很管用，气氛非常和谐，大家都口口声声赞美我是个好长官，他们多么高兴能摆脱以前那个笨中校。工作进行得很顺利，下属的士气也很高昂。

但是大约 6 个月之后，情况开始恶化，刚开始时几乎毫无觉察。和谐的气氛消失了，大家也不再说这是多么好的工作环境。“好吧，”我告诉自己，“蜜月期结束了。又能怎么样呢？现在恢复了原状，没有什么大问题。”但是到了第 9 个月，情况变得更糟。工作虽然照旧，但是偶尔会有争吵，我也找不出症结所在。当然不会是我的问题，因为我难道不是一个天生的领袖吗？一年之后，显然有地方不对劲。争吵越来越多，工作也受到影响，许多小事情都无法完成。

这时候，命运女神似乎对我伸出援手。有一座新的医学中心即将完工，医院主管告诉我，我所属的部门将要搬迁到那里。当时我们的办公室又拥挤又寒冷，令人丧气，新的办公室既现代化又通风，可以俯瞰太平洋，也铺了地毯。这实在是一个令人高兴的变动，应该可以提升大家的士气。

结果不然，反而更糟糕。越接近搬迁的日子，部属就越来越焦躁不安。他们为办公室的分配问题争吵不休，档案装箱的进度也落后许多。很明显，现在我应该负起责任，采取行动。但是要做什么呢？我对部属宣布，第二天上午我们将在新的会议室开会讨论大家的问题。以后我们每天都要召开同样的会议，直到找出问题的症结为止。

接下来两天的会议，每天开 4 个小时。这是我记忆中最激烈的会议。大家相互指责，我也成为被攻击的对象，每个人都很气愤，都满腹牢骚，但是他们的牢骚都很挑剔与肤浅，没有什么道理可言。真是一团混乱。但是到了第二天上午快结束时，一个年轻的士兵说：“我感到无所适从。”我请他加以说明，但他说不出所以然来。大家继续争吵着，而那位年轻人的话一直在我心中回荡。当天早些时候，有人对我说：“这里的一切都很暧昧模糊。”前一天，也有另一个年轻人如此抱怨：“我们好像漂浮在茫茫大海中。”于是我告诉大家，我需要时间思索，他们可以回去工作，以后不用再开这种会议了。

散会后，我坐在我的办公室里，瞪着天花板思索，午餐也没有吃。难道我们这个部门需要更严格的结构？什么样的结构？还是更清楚的阶层？他们要我怎么做，希望我使唤他们，把他们当成小孩子一样？但是这完全违反我的个性。毕竟，他们大多是年轻人，也许他们希望我扮演父亲的角色？但是如果我真的专制地命令他们，他们会不会怨恨我？我想要当好好先生。经过仔细思考后，我想我的工作并不是成为受人欢迎的人，我的工作是把这个部门管理好，使大家有最佳的表现。也许他们是需要更强硬的领导方式。

我把负责的士官长找来。要他把新办公室的蓝图带来。他拿来后，我把心理诊所的蓝图摊开在我的桌上，指着靠角落最大的一间办公室，宣布说：“这是我的办公室。”然后，我让他记下我的指示，不容他发表意见。我继续指点着蓝图上其他较小的办公室：“艾密上尉的是这一间，你的是这一间，雷恩士官这一间，哈伯孙中尉这一间，库伯曼二等兵这一间，马歇尔上尉这一间，摩斯利士官这一间，恩诺维二等兵这一间……现在请你把我的安排转告所有人。”

部下群情激愤的声音几乎响彻了整个岛，但是到了晚上，士气已经开始好转，第二天已经明显地提升。到了周末，整个部门几乎已经回复到最佳的状况。他们仍然称呼我斯科特，而我的领导方式虽然没有像以前那么“刻板”地反权威，但却能够做到严肃活泼，在我的任期之内，士气一直维持相当高昂。

这可以说是一个成功的故事。因为我最后承认有问题，而且是我的责任。我采取了正确的步骤诊断问题，并且调整我的行为以符合组织的需要。这个例子可以说明，只要简单的调整，就可以成功地改变一个系统。然而，这也可以算是一个失败的故事。因为事实上，整个部门由于我的领导不力，而受了六个多月的罪。不可否认，在采取行动的六个月之前，我们就有了严重的士气问题。为什么这么久我才发现？

原因之一是我的自尊。我不愿意相信我的领导能力大有问题。而我的一些心理需要也助长了我的自负——我需要为组织提供一个充满爱心、不带权威的管理风格，而我也需要部下时不时给予我感情与爱戴的回馈。直到最后那一天，我才开始思索我的需要是否符合了组织的需要。我终于恍然大悟，我在组织中所担任的角色不是要受人欢迎，而是把工作做好。

我从来没有想到，管理组织有不同的方式，而不是只有一种最好的方式。那时候我也没有听过“随机应变理论”。我的团体意识是如此的有限，没有想到手下的人是这么年轻，因此他们需要更强硬的领导方式，明确划分责任和结构，而不像另一些组织，成员都很成熟、自主性强，需要相对宽松的环境。但是，不管是严厉，还是宽松，任何组织都需要结构，我们之所以陷入混乱长达几个月，皆是因为缺乏结构。

不过，结构是有弹性的，这一点非常重要，却常常被人们忽略。要想团体发挥能力，就不能采取僵硬的权威结构。但是这不表示组织要完全放弃权威结构。我曾经说，个体心理健康的主要特征是要具有心理弹性应对系统的变化，其实这也是组织健康的特征。同时拥有结构上的弹性和权威，能够视情况而应变，显然要比只有一种方式运行的组织更健康，更充满活力。