Question

Google 研究院主任、美国计算机协会（ACM）资深会员（Fellow，中文有些地方翻译成会士）、人工智能专家彼得 · 诺威格博士（Peter Norvig）讲，当一个公司的市场占有率超过 50% 后，就无法再使市场占有率翻番了。这几乎是任何人都懂的大白话，但是却道出了许多跨国公司兴衰的根源。

和人一样，一个公司也有成长的青少年期、稳定的中年期和衰退的老年期。当一个公司刚刚兴起时，它很有朝气，又有领先的技术，市场占有率却很小。整个世界对它来讲几乎是无限大，它只要干好自己的事，就能不断占领市场，以几何级数成长，根本不用担心成长的空间的问题。用辛弃疾的话讲，就是少年不识愁滋味。但是，当它占领了大部分市场时，它的成长就受制于整个行业的发展了。而华尔街依然期望着这个新兴公司不断创造奇迹。这时候，该公司就必须寻找新的成长点，才能不断超越华尔街的预期，公司就不得不天天为营收忙碌（如果达不到预期会怎么样，我们以后会谈到它的严重后果）。和传统的工业不一样，一个科技公司非常容易早熟，可能用不了几年就成长到饱和状态。

让我们通过 Google 的例子来看一看科技公司达到饱和状态是多么的快。在山景城 Google 总部四十二号大楼二楼的墙上有一张一米高、几米宽的大图，它是参观 Google 必看的一景。图上画的是从 1999 年以来到 2004 年 Google 上市时为止 Google 搜索流量的增长。那是一张非常漂亮的以几何级数增长的曲线。图上横向是时间，纵向是搜索量。从 1999 年到 2000 年，搜索量增加了十倍，曲线的顶部就要突破了纸的高度，因此不得不将曲线的比例缩小十倍。但是，很快，几个月翻一番的增长速度又使得曲线不得不此按比例再缩小十倍，如此几次，直到 2004 年 Google 上市后不能再公开自己的流量为止。

Google 刚成立时每天只有几万次的搜索量，这个数量即使涨一万倍也不会对市场有很大影响。拉里 · 佩奇亲口对我们讲，他最初的梦想不过是把 Google 办成一个盈利上亿美元的公司。但是，Google 的发展比佩奇自己的梦想还要快得多。Google 成立后没有多长时间，搜索量就涨了上百倍，达到百万级。当时 Google 主管工程的副总裁乌尔斯 · 霍尔茨（Urs Hoelzle）还专门发了封庆贺的 Email。当时 Google 只有个位数的服务器，霍尔茨需要自己监管这些服务器。没过两年，Google 的搜索量又长了百倍，Google 自己也长成了一个婴儿巨人（Baby Giant）。到 2002 年，它不仅成为世界上最流行的搜索引擎，而且同时为世界上最大的两个门户网站雅虎和美国在线提供搜索服务，估计占到了全球流量的一半。在 1998 年到 2002 年这四年间，Google 的增长主要靠抢占市场份额而获得。但当 Google 签下了和美国在线的搜索合作合同后，全世界几乎就剩不下大的市场份额可以占领了。这时，新加入 Google 不久的诺威格指出了上述朴素而又经典的定理。所幸的是，Google 的整个管理层已经未雨绸缪地看到了危机。Google 从搜索广告进军和内容相关的网络广告（Ad Sense for Content）就是从那时开始的。今天，后者的营业额已经占到 Google 整个营业额的三分之一。

今天，刚十岁的 Google，在全球搜索市场的占有率已经超过了 50% （根据 Comscore, Nelsen 和 Hitwise 等第三方公司的提供的数据）。Google 从搜索业务带来的营业额的增长很大程度上已经受制于整个互联网上商业的增长。Google 的增长率也由早年的每年翻番，到前年 2006 年的 70%，去年 2007 年的 50% 和今年统计到第二季度的 30%。因此，这个时候像 Google 这样的公司发展的关键是开拓新的增长点。

对于在一个全球某个领域占主导地位的公司来讲，如果不能较早地预见到市场的饱和性（或者回避这个问题）是很危险的。当年朗讯公司已经占了美国程控交换机市场的大半江山，它依然梦想着在这个已经开始萎缩的市场上做到快速成长。这当然是不可能的，朗讯公司采用回避问题的方式，自己创造出一个实际上并不存在的虚拟市场：它将设备卖给根本还不上钱的公司。从短期效果看，朗讯公司向外公布的营业额上去了，虽然一大笔钱还只以应收款项出现在它的财务报表上，实际并没有进账。但是当 2000 年后这些钱真的收不回来的时候，朗讯公司就彻底垮掉了（同样的错误非科技公司也会犯，以世界第一大银行花旗银行为首的金融公司为了达到高速成长的目的，贷款给根本无法还贷的客户，导致几千亿美元的贷款成了坏账不得不报亏损，而且这个黑洞至今看不到底）。

诺威格定理决定了在一个市场占有主导地位的公司必须不断开拓新的财源，才能做到长盛不衰。到目前为止，开拓新的财源有效的途径只有两条，而胡乱的尝试倒有无数多种。被证明是可行的途径包括“扩展”（Leverage）现有业务和转型。Google 从基于搜索的 Adwords 广告扩展到基于内容的 Adsense 广告，微软从操作系统软件 Windows 扩展到应用软件 Office，都属于成功的扩展。而 GE 从一个电器公司转型到一个传媒和金融公司则是成功的转型。扩展适用于在自己特定的领域的业务趋向于饱和，而更大的相关领域还有很大扩张空间时，比如搜索广告趋于饱和，而整个互联网广告市场的潜力依然很大时，才有扩展的可能。后者适合于整个大的行业发展已经饱和，扩展的空间已经不存在时。

扩展是一个公司把它现有的技术和商业优势用到相关的市场上去。我们不妨再以 Google 为例看一看一个成功的公司如何通过扩展的办法来摆脱诺威格定理的宿命。Google 在广告业的技术优势是它的广告系统投放准确率好而且高度自动化，它的商业优势在于它是全世界最大的广告商网络之一。有心于 Google 动态的读者可能已经注意到，Google 在两年前收购视频网站 YouTube，一年前收购可用于 YouTube 广告的双击公司（DoubleClick）。与此同时，Google 于 2007 年牵头成立了基于开源 Linux 的手机联盟，代号为 Android。所有人都看出这是 Google 将业务从互联网扩张到手机的信号。有些评论认为 Google 这几年没有专注自己的核心业务，过于注重扩张。但是，如果仔细分析就会发现 Google 的扩张实际依然围着互联网广告业务进行，而且从技术上讲，无论是 YouTube 上的视频广告，还是手机上相应的广告，都还只是 Google 现有技术在相邻领域的推广。Google 的广告投放技术既然能用于互联网，改造后就有可能用于传统媒体。Google 已经有了众多的广告商，他们以前通过 Google 在互联网上做广告，以后也有可能通过 Google 在传统媒体和新的工具（比如手机）上做广告。显然，Google 的所做所为没有超过原有的广告工业。它并没有致力于像 Apple 那样开发消费电子产品，或者经营 NBC 那样的传统媒体。扩展的前提是相近领域有可扩展的空间，Google 的情况正好符合这个前提，所以它采取扩展的策略。

在工业史上，这种成功的扩展非常之多，比如微软从微机的操作系统软件扩展到微机的应用软件，惠普从小型机扩展到微机，迪斯尼从少儿动画片扩展到传统影视和娱乐等等。扩展可以最大程度地利用公司原有的经验和优势，使得它们在新的领域很快地站住脚。但是，当一个行业已经进入老年期，无从扩展时，这个领域领头的公司要想继续发展甚至只是生存，就不得不转型了。

转型做起来要比扩展难的多。在工业史上，转型失败的例子比成功的多很多。首先，转型的大方向就不容易找。其次，即使转型时找准了方向，但是在执行过程中失败的可能性仍然很大。在失败的例子中，最经典的例子是美国通用汽车公司向电子和航空领域失败的转型。

大家都知道通用汽车公司是美国最大的汽车公司，占美国一半以上的汽车市场，并且在半个多世纪里一直是世界上销售额最大的公司，直到近二十年开始走下坡路为止。但是，可能很少有人知道通用汽车公司在电子和航天领域一度有过比较成功的经历，并且一度是全球卫星制造业的领头羊，因为通用汽车的这些部门今天已经不存在了。在很多美国读者可能家里使用的是 DirecTV 的卫星电视服务，这是美国乃至全球最大的卫星电视网。而 DirecTV 过去不过是通用汽车电子部门休斯电子公司下面的一个部门而已。

进入上个世纪八十年代以后，美国的汽车工业几乎无发展可言了。不用说高速成长，就连维持现有的利润都成为奢想。一九八五年，还没有江河日下的通用汽车迈出了正确的一步，以五十亿美元的价钱成功地收购了休斯航空公司（Hughes Aircraft），并和自己的电子部门德尔克电子公司（Delco Electronics）合并成休斯电子公司。休斯电子公司很快成为了全世界卫星制造和卫星通信的龙头老大。年长的读者也许记得，1990 年中国长城运载火箭的第一次商业发射就是为休斯公司发射了亚洲一号通信卫星。从此以后，中国长城运载火箭多次将休斯公司为世界各国制造的卫星发射升空。从九十年代起，休斯公司一直是通信卫星制造的全球主导公司之一。1994 年，休斯电子公司推出了卫星电视服务 DirectTV，并在合并了泛美卫星的电视服务后，成为全球最大的卫星电视服务商。同时，休斯公司还是美国四大雷达制造商之一（其余三家是洛克希德．马丁、雷神和诺思罗普 · 格鲁曼），因此经常收到美国政府和军方的大额订单。除此以外，休斯公司还是世界上最大的企业级卫星通信服务业务的提供商，它的客户包括沃尔玛等众多跨国公司，这些公司为了实现全球各部门之间的通信，采用休斯公司基于卫星通信的服务。毫无疑问，当通用汽车公司自己的业务陷入困境时，休斯电子的业务却蒸蒸日上。

九十年代后，美国汽车制造业受到日本公司（主要是丰田和本田）的冲击，江河日下。这本来正好是通用汽车公司出售汽车品牌（比如它的卡迪拉克当年还是很值钱的品牌），转型到电子和航天领域的好时候，但是，通用汽车却做出了相反的决定，不断出售赚钱的电子部门，用获得的现金来补贴它毫无翻身希望的汽车制造，这无异于杀鸡取卵。一九九七年，通用汽车将休斯公司的国防工业部门，包括飞机和雷达技术部门卖给了军火商雷神公司（Raytheon），2000 年，又将卫星制造业务卖给了波音公司，从此，我们就再也没有听说长城火箭发射休斯卫星的新闻了。2003 年，通用汽车将休斯剩余的部门包括最大的业务 DirectTV 卫星电视卖给了默多克的新闻集团（News Corp），作价仅二百亿美元。至此，通用汽车从世界卫星和通信技术领域彻底消失了。

新闻集团收购休斯公司后，只留下了 DirecTV 卫星电视服务，而将其它一些小电子部门，包括为企业提供卫星通信服务的休斯网络系统陆陆续续地卖掉。然后将 DirecTV 重新上市，现在仅这一部分市值就高达三百多亿美元，而且盈利可观。而通用公司自己，经过了几次输血，仍然不死不活，现在市值只有不到六十亿美元（今年第二季度亏损了一百五十亿美元），也就是当年它子公司休斯电子一个部门 DirecTV 今天价值的五分之一。通用汽车失败的根源在它根深蒂固的思维方式：它一直认定自己是个汽车公司，一定就要以汽车公司为主。这好比在围棋盘上，通用汽车有一条经营了很长时间却已经没有气的大龙，和一片布局完美可扩展空间大的实空，通用汽车总是舍不得牺牲掉自己经营多年的大龙而错误地放弃前景看好的实空，最后满盘皆输。

成功的转型是失之东隅、收之桑榆，比如通用电气就经常干这种事。在这种乾坤大挪移的过程中，一个公司的根子或者说基因需要改变。而改变公司的基因和改变人的基因一样困难。我们在下一节中会介绍基因决定定理，我们可以看到一个公司的基因几乎决定了它转型的失败是必然的，成功反而是偶然的。当然，这些奇迹却又总时不时地发生。

一个公司开拓新财源失败的尝试多如牛毛，我们也就不一一列举了。最常见也是最糟糕的情况是，一个公司找不到新的市场，眼睛只局限于现有市场，而且总觉得别的公司盘子里的蛋糕比自己的大，以自己的劣势去争夺别人盘中之餐。就好比国际象棋冠军卡斯帕罗夫想在高尔夫球场上战胜老虎伍兹一样，成功的可能性微乎其微。由于精力分散，这些公司有时反而可能丢掉了自己的优势。一旦大的经济环境不好，公司的扩展会全部失败，甚至丢掉了自己的基本盘导致破产。

每当我们回过头来评价一个公司兴衰时，我们并不难找到原因。但是，作为当时的决策当事人，在当时的环境中很难做出完全正确的判断。即使看清了方向，也常常很难执行自己的意图。为什么一个公司转型就那么难呢？