Question

在实际工作中，所有运营人都会碰到一些类似的问题。

• 产品经理和开发人员的话语权很高，运营人的话语权很低，可运营人又要对KPI（关键绩效指标）负责，在这种情况下，运营人应该怎么去推动产品经理和开发人员，使他们与自己的目标一致？

• 老板很喜欢讨论用户体验，但用户体验的界面是产品经理设计出来的，运营人到底要做什么来体现价值？

• 这几年，运营职位受到了市场热捧，自己也入了门，但入了门才发现这里面似乎是迷宫，绕来绕去，让人不知所措。如何才能找到线索，让自己有所突破？

…………

此外，也不乏关于自己的未来、薪资发展的令人焦虑的问题。可以说，如果你真的从零开始做运营了，你就必然会在某个时刻碰到这些问题，或许还会碰到更多的问题。

我们常说“屁股决定脑袋”，并不是说没有思考能力的器官可以决定有思考能力的器官如何思考，而是说，你所处的位置和你所代言的利益决定了你如何做判断和决定。因此，解决上述困惑的关键就是要清楚作为运营人，自己的“屁股”究竟要落在何处。

产品经理们通常会以“我做这样的设计，是为了降低用户操作的成本”“把这个按钮放在手机的左下角，是因为右撇子比较多”为理由。

Pinterest是一家美国图片社交公司，自它正式运营以来，其主页就一直有一个叫作“Pin it”的按钮，这个按钮的意思是“将你看到的内容保存（收藏）到Pinterest”（见图1–1）。

长久以来，“Pin it”的按钮有两个作用。

• 帮用户保存图片。

• 帮Pinterest提升品牌认知。

 

图1–1 Pinterest主页

但是，当团队将产品推广到其他国家时，数据发生了变化，用户的激活率、留存率都很低。产品经理们一脸茫然，不知道问题出在何处。于是，其中一名产品经理去做了一次用户访谈，发现之所以出现这种情况，是因为很多用户并不明白“Pin it”是什么意思。当对产品的认知出现障碍时，用户自然不知道如何使用它。一是用户会因感到莫名其妙（不知道这个产品的用处到底是什么）而流失；二是流失的用户会告诉其他人，不要使用那个莫名其妙的产品。

接下来，Pinterest团队做了一个A/B测试，分出了两组用户，其中一组用户保持原状，使用“Pin it”按钮，另一组用户则将使用取代“Pin it”按钮的“Save”（保存）按钮。测试结果表明，Save组的用户激活率、留存率相比Pin it组都得到了明显的提高。

2016年6月，陪伴了Pinterest很久的“Pin it”按钮被“Save”按钮正式取代（见图1–2）。

 

图1–2 “Save”按钮正式取代“Pin it”按钮

在这个故事里，产品经理的“屁股”是坐在用户这一端的。如何让用户克服在使用产品时遇到的种种障碍，是产品经理思考的主要方向。

因此，产品的可用性（系统是否稳定，功能或页面的切换是否平滑自然等）与产品的易用性（是否好用，是否能让用户轻松上手体验，是否能让用户在使用过程中遇到较少的阻碍等）是产品经理需要耗费大量时间和精力去解决的问题。同时，用户真实的需求究竟是什么，当前的产品是否能予以满足、能否做得更好，就是产品经理经常需要自问与讨论的重要事项。

那么，运营人呢？

从运营这个职能诞生之日起，运营人的“屁股”就是稳稳当当坐在公司这一端的。无论你负责何种产品的运营，无论你做的是哪一类运营工作，你工作的主题永远都是KPI，因为没有KPI，运营就没有价值。当然，你也会吐槽KPI，比如当你需要对没有遵照规律定义出来的KPI负责时，你就会觉得压力很大。

我们必须先定义清楚运营的“屁股”，然后我们才能谈运营人的职责。

让我们再复习一下《从零开始做运营》中的运营定义：一切能够帮助产品进行推广、促进用户使用、提高用户认知的手段。运营的目标就是让产品活得更久，活得更好。

当你明白你的“屁股”坐在公司这一端时，你才可能对运营的工作有一个大概的了解。

• 运营是为了公司完成最终的商业目标设立的岗位，所以我们要制定或遵守一些规范，以此对用户的行为进行管理，并让用户在运营规范下心甘情愿地做贡献。

• 无论是拉新、活跃还是留存，它们都是围绕用户规模和每用户收益计算价值的。所以，运营是保障公司的商业模式落地的重要手段。

“屁股”坐在用户那里，可以降低用户使用产品的门槛，带来亲切感。而“屁股”坐在公司这里，可以实现最终的商业目标，不浪费其他人付出的精力。

“屁股”坐错了位置，就会妨碍人们以正确的角度思考。

举一个例子。我做完数据分析后，针对用户在某个特定场景下的表现写了一个报告，让公司的实习生参与后续的工作。

他看到报告的分析部分后提出了疑问：“老大，我认为这里这么表达可能有点儿问题。”

我问他是什么问题，他从使用者的角度列举了一些他的看法。

我告诉他：“如果今天你是一个产品经理，那么我会更赞同你的说法。因为站在用户的角度，你提出的问题是可能存在的。但是，我写这个报告的初衷是，站在公司的角度，对产品提出改进建议。这个建议提出的背后是一个假设，如果这个假设不成立，我们就需要用数据证明，而不是通过猜测。”

这是“屁股”的价值。

之所以会谈论到“屁股”，是因为如今有太多的运营人并不清楚自己究竟是在为谁工作。

自从小米通过粉丝运营获得了增长之后，很多公司就开始学习这个运营模式。有些公司学成了，有些公司却没有学成。但不管是否学成，有了这个标杆，很多公司就开始强调用户体验、用户声音。以用户为中心，确实是很重要和关键的一点，但如果过于追求这样的价值观，往往就会让运营工作陷入尴尬的境地。尤其是，如果刚成长起来的运营人过早接触到这些价值观，就很容易在工作中走偏。

我们不妨讲两个耳熟能详的故事。

第一个故事是福特造车。

100多年前，福特公司的创始人亨利·福特到处问用户：“您需要一个什么样的更好的交通工具？”几乎所有用户都回答：“我要一匹更快的马。”

很多人听到这个答案的第一反应是跑到马场去选马配种，以满足用户的需求。但是福特没有这样做，而是接着往下问。

福特：“你为什么需要一匹更快的马？”

用户：“因为这样我就可以跑得更快！”

福特：“你为什么要跑得更快？”

用户：“因为这样我就可以更快地到达目的地。”

福特：“所以，你要一匹更快的马的真正用意是什么？”

用户：“用更短的时间更快地到达目的地！”

于是，福特没有跑向马场，而是选择了制造汽车。

靠谱的产品经理会洞察到用户想要更快的马的原因，并据此分析出用户需要更快的马的真正原因是为了更快地到达目的地。那么，只要设计出一款能够帮助用户更快到达目的地的产品，这件事就搞定了。

第二个故事是钻头与洞。

美国营销大师菲利普·科特勒讲过这样一个故事。

一个顾客来到一家五金店问店主：“你们家有12寸的钻头吗？”这家店主说：“没有，只有10寸的钻头。”于是顾客就走了。

他来到第二家店，问店主：“你们家有12寸的钻头吗？”店主说：“我们家只有10寸和11寸的钻头。”于是他又走了。

他来到第三家店，店主还是同样的回答。

到了第四家店，他问店主：“你们家有12寸的钻头吗？”

店主说：“没有，我们只有10寸和11寸的钻头，但是不知道您需要12寸钻头做什么用？”

顾客回答：“哦，我们家正在装修，需要钻一个12寸的洞。”

店主说：“原来是这样啊，我们家的10寸钻头就可以帮您这个忙。您用10寸的钻头钻洞，钻好后稍微往四周深入打磨一下就有12寸的洞那么大了，而且10寸钻头比12寸钻头的价格便宜很多，更经济实惠。”

顾客想了想说：“真如您所说？”

店主回答：“管不管用，您试试不就知道了吗？”

于是第四家店的店主成功卖出了10寸钻头。

这就是著名的“用户要买的不是钻头而是洞”的故事。

这两个故事所传达的重要信息都是“倾听用户的声音，但不是他们说什么就去做什么”。

事实上，不仅产品经理会碰到这样的问题，运营人同样也会遇到类似的问题。

譬如，客服中心收到的用户投诉表明，用户希望某些商品可以以更低的价格出售，但如果这个时候，你仅仅把“降价可以增加销量”当作唯一的结论，那么你就错了。

此时，你应该回过头来看看数据。

• 这些投诉者对商品的需求量是否足够大。譬如，一定周期内，这些投诉者是否访问过该类商品的页面，在页面上平均停留多长时间，点击了哪些内容。

• 他们平时是否积极参加官方的折扣降价活动？是否买过正价商品？他们的平均付费率和付费金额能否证明他们具有较强的购买力？

• 买过该类商品的用户的行为和画像，与这些投诉者是否一致？如果有差异，那么差异表现在什么地方？一段时间内，这两类人的消费频次、金额等是否有差异？甚至用户等级（如果有）是否有差异？

然后，你才能据此做出初步判断：一次有针对性的活动能否带来你想要的效果。

“屁股”坐在哪里非常重要，因为一旦位置是错的，其后果可能是灾难性的。