Question

思考是没有止境的。你可以改善你的思考能力，但是不管你的思考多么有条理，方向多么明确，你的思想都不可能达到完美状态。我们在思考时会对现实世界进行简化，以便更好地理解和想象实际问题。这些简化的模型必然存在缺陷。总会有一些重要的因素是你不知道的，而且你根本无法预知你对现实的理解存在哪些漏洞。你无法知道有多少因素是你不知道的。

因此，学习永远是有必要的。你需要对你的思考进行检测，你需要将你的预测与实际情况进行对比。问题不在于检查你的思想是否存在缺陷——你的思想一定是有缺陷的——而在于检查哪些地方存在缺陷。如果你想把工作做好，你就必须深入了解你的任务。工作的第三个基本要素就是“学习”——把你的思想运用到实践中，以改善你的思想。最基本的技能就是将思考与行动相结合。

将思考与行动结合起来为什么这么难呢？工作上的学习与大多数人在学校里的学习并不一样。在学校里，我们学习事实、公式和理论。在大多数情况下，我们不会学习如何做事。学习如何做事与学习新知识是完全不同的概念。此外，对于大多数人而言，教育意味着学习或者重建其他人已经知道的东西。除非到了撰写博士论文的阶段，大多数学生从未接受过解决新问题的任务。

要想帮助他人改善在工作中共同学习的能力，你首先要养成在工作中学习的习惯，包括你独自工作的情形。要提高学习能力，你首先要理解目前阻碍你学习的因素。

培养一项个人技能：在工作中不断学习问题：计划基于错误的假设，行动基于错误的计划

人们有时没有经过充分的系统性思考就开始行动，有时却思考有余，行动不足。有时我们认为应该先制定出“正确”的计划，然后才能按照计划工作。写书的人喜欢在撰写正文之前反复修改提纲。（我们写这本书时，先是写下了许多建议，然后才在实践中亲自对这些建议进行检验。）当我们有了好的想法，可以进行尝试的时候，我们往往还在不停收集新的信息，产生新的想法。有时我们为了对两种不同做法的优缺点进行权衡而苦苦思索，花费了很多时间，其实我们完全可以用这些时间把两种方法都尝试一遍。

当你准备采取行动，可能已经晚了。其他人已经出版了一本类似的书。股价已经上涨了，或者下跌了；房子已经卖出去了；空缺的职位已经被人占了。

推迟行动最大的问题绝非错过好时机，推迟行动会影响工作质量，因为我们在完成工作之前没有机会去学习如何改善工作方法。有时我们根据对事实的推测制定计划，结果却发现这些推测是错误的。即使还有修改的机会，之前的所有工作也都白费了。

1947 年，一个欧洲人到美国避难。他是一个富有的实业家，想用手头积攒的财富开办一家企业，留给孩子们。他是工业材料方面的专家，决定开发一种新型胶水，用在其他胶水无法使用的地方。经过多年的努力，他开发出了一种理想的胶水。这种胶水携带方便、干燥时间短、防水、绝缘性好。他把配方制作出来以后立即进行大规模生产，很快卖出了大量胶水。几个月后，他才收到第一份问题报告。这种胶水其他方面都很好，但是黏着性很差。

我们常常难以开展行动，一旦做起事来常常也会感觉困难重重，这是怎么回事呢？

原因：你把思考和行动分割开了

一个深层原因在于我们把对一个问题的思考和行动分割开了。在我们的工作中，计划的制定与实施在时间、地点以及参与的人员等方面常常是相互隔离的。我们先是通过思考制定出计划，然后通过行动把工作做完。这样一来，思考和行动的质量都会受到影响。

思考需要靠行动来提供新的数据，行动需要不断依靠新的思考来修改方向。思考与行动分隔的时间越长，效果就越差。如果一个人只思考不实践，那么他的思考效率会越来越低。

你等到计划雕琢得非常完美时才开始行动

我们担心把事情“做错”，因此等到计划达到完美状态时才开始行动。由于做任何事情都存在出错的风险，所以我们会把这种风险尽量往后推。

在某种程度上，这是教育的问题。下至小学，上至商学院，大多数学校都在教导学生解决一个个独立的问题。老师知道问题的答案，学生则需要把这些答案找出来。这种“闭合式”问题只有一个答案，我们需要不停地努力，直到把答案找出来为止。我们的目标是找到正确的答案，拿到完美的分数。

不过，现实生活并非如此。我们面对的挑战都是开放式问题，没有完美的答案——如空气污染、安全、教育、高效生产、人力资源管理等问题。我们需要采取行动，使局面得到改善，使我们取得某种进步。不过，由于我们受过教育，因此我们希望制定出最好的计划。我们不停地努力，希望通过制定出越来越好的方案来“解决”开放式问题——但是在这个过程中，我们并没有采取任何行动。

如果目标选得好，那么坚持不懈是一种优点。不过，当我们制订计划时，我们的目标并不是高质量的计划，而是高质量的工作。无休止地制订计划并不能实现这个目标。

一旦开始工作，你就不再考虑如何改善工作方式

实践是一个优秀的老师，但它只接收肯花时间学习的学生。当我们开始为某项任务而工作，我们常常会选择一个“行得通”的方法，一条道走到黑。我们在工作中往往不会根据具体情况考虑如何更好地工作。

你没有考虑在工作过程中改变方法。当你投入到一项工作中，你会比之前更加了解这份工作。我们通常所遵循的计划是在我们对工作不太了解的情况下制定出来的。我们有时认为计划是神圣的，并且一字不差地去执行，即使对于我们自己制定的计划也是如此。有一次，我决定星期天回老家休息，因为只有那天才能订到运送私家车的渡船。后来，我女儿说周末想用我的车，我同意了，因为我觉得在海滩用不着汽车。结果我等到星期天才坐公交车回老家，浪费了半个星期的时间，而这仅仅是因为我之前作出了星期天动身的决定。

和停下来规划新的方案相比，遵循原有的方案看上去更加容易。短期来看，也许事实的确如此。不过，长期来看，如果你花点时间根据发生变化的局面检查一下你的计划，你很可能会更快地实现目标，甚至能更好地实现目标。

如果计划是其他人制定的，我们就更不可能提出疑问了。一个理由是，如果计划的执行效果不好，那也是别人的问题。罗杰曾看到一名建筑工人将一棵美丽的橡树砍倒，他感到非常吃惊。这名工人不想找设计师把房屋的建造位置移动几英尺，但是设计师在设计房屋时并不知道那棵橡树的实际位置。人们的做法常常很像那支著名的轻骑兵旅：

没有人回答，

没有人提问，

他们只是遵守命令，然后壮烈牺牲……

在某些组织中，“命令”取代了人们的思考，甚至取代了常识：“我接到的命令不是这样的，所以我不会这么做。”

如果你不对正在发生的情况进行观察，并与你的预期进行对比，那么你就不会获得新的信息，也就无法对计划进行修改。我们常常无法及时在失败中总结经验，吸取教训，将其运用到当前的工作中。

你没有为未来积累经验。有时你不能及时吸取教训并立即运用到工作中。你觉得鸡蛋放在一个篮子里是安全的，结果它们打碎了。你忘记征求大家的意见，结果把孩子们喜欢的家具卖掉了。你觉得客户会喜欢你的介绍，但他们实际上并不喜欢。这类事情一直在发生。

你无法改变过去，但是你可以从中吸取教训。对于下一篮鸡蛋，你可以采取不同的摆放策略。不过，我们常常没有做到为了未来而学习，让过去的事情就这么过去了。

对我们来说，工作总结常常排在次要位置。回顾过去的好处要到未来的某个时间才能体现出来，目前还有更加紧急的事情需要处理。报社记者刚刚赶在截稿之前完成一篇报道，马上又开始为下一个任务做准备。和大多数人一样，他们很少会去总结他们所使用的方法是否存在改进的空间。

当我们真的花时间进行总结，我们常常没有把这些时间有效利用起来。总结往往变成了批斗大会或奖励大会，没有人关心如何改进。艾伦曾在一家陷入困境的职业体育俱乐部做顾问。他注意到队员们对赛后举行的团队会议并不热心。他问队员为什么会这样，队员们说，如果比赛取得了胜利，那么开会只是走走形式而已，基本是在浪费时间。如果比赛输了，经理也只会对负有责任的队员进行严厉的批评。在这两种情形中，集体会议都无法让他们受益。

当然，对人们的努力工作进行表扬是有用的，这样可以让他们获得满足感，从而心甘情愿地继续努力。不过，表扬本身并不能提高他们的技能或改善他们未来的表现。你在学校里收获最大的时刻很可能并不是拿到成绩单的时候，而是老师把你单独叫到一边，告诉你试卷或实验应该作出哪些改进的时候。

目标：将思考与行动相结合

如果你想从实践中学到更多东西，从而完成更多工作，你需要做什么呢？

首先是重新考虑下面这个老生常谈的话题：如何在花时间思考与花时间行动二者之间作出选择？这种权衡会让人产生错觉。与花更多的时间进行思考相比，采取行动通常会帮助你更好地思考。

我们其实可以把思想和行动结合起来，而不是将思考和行动作为分开进行的不同活动。你应该让你的行动紧密地服务于清晰严密的思考，通过有系统地提供实实在在的新鲜数据，你可以让自己的系统性思考得到充实。当然，这些新鲜数据来自你将思想运用到实践时对实际情况的观察。

一家滑雪设备商店的经营遇到了问题：店员帮助每位顾客选购合适的设备并通过收银台的过程需要花费大量的时间。这家商店的经理想解决这个问题。假如她用一个小时的时间进行严格的系统性思考，她会想出一些办法。如果连续思考十个小时，她可能会想出更多办法，但这些办法不太可能达到原来的十倍。要是她先思考一个小时，然后用一个小时对她的一些想法进行实验，然后再花一个小时改善原来的想法或研究新的想法，那么她这三个小时的思考和行动可能比十个小时的单纯思考效果还要好。

尽早行动

稍微花点时间制订计划当然是有用的。有效的准备工作可以为行动打下良好的基础，有了这个基础，你在行动中就可以坚持有效的方法，改善无效的方法。一位伟大的厨师可以设计出一道新的美味佳肴。不过，如果他没能把菜谱记录下来，他可能会在几个星期之后忘记这道菜的做法。对于更加复杂的工作，良好的准备工作应当包含一份书面计划，上面记录了你们的工作内容和一些预期结果。这份计划可以包含未来计划的初稿，也可以包含你们在工作中应当注意的事项。

不过，计划永远不可能达到完美状态。你永远也不可能知道是否存在比你目前选择的行动方案更好的方案。你总是可以继续等待，做更多的研究。总是会有人给你提供更多的建议。你需要作出决定：我应该继续制订计划还是开始采取行动？你已经知道，我们总是喜欢一直等下去，直到计划趋于完美，所以通常来说，最好的建议就是“不要等待”。不要把思考看做可以独立产生最终结果的单一步骤。你面对任何问题时，都应该尽早对自己的推测、想法、计划进行检验。

不要在计划和行动之间作出选择。最明智的做法通常不是在制定计划和开始工作之间作出选择，而是将二者结合在一起。开始工作并不意味着计划停止了。计划和行动之间应该可以随时切换，二者应当具有相互促进的关系。在大多数情况下，开始行动的好处胜过推迟行动润色计划的好处。想对计划进行改善，最好的方法就是在实践中检验，至少是小规模检验。项目试点、试钻、试车、在模型和模拟的帮助下工作，这些都是适时采取行动、通过实际经验对计划进行改进的方法。

你应该考虑风险问题。当你感觉将你的想法付诸实践存在风险并为此感到犹豫时，你应该问自己：“采取行动与不采取行动、保持原状相比，哪个风险更大？”

一家大型电子公司的人事经理意欲取消一项按照工作成果支付工资的方案。在这类方案中，员工会计算如何操作能让自己在保持产量不变的同时获得最多的奖金。不过，这位人事经理并不想用单调的日薪取代目前的工资制度。尽管目前的制度无法令人满意，但他还是担心该制度取消后工人会放松下来，导致产量下降。

接着，人事经理想，如果不作出改变，会发生什么情况呢？根据最近几年的经验判断，公司向员工支付的工资还会继续上涨，产量却不会上升。他觉得放任不管的风险大于试验新制度的风险，所以他决定作出改变，看看结果如何。如果需要，他随时可以改回来。

在有些情况下，在迈出第一步之前，你必须制定出万无一失的完美计划。在确定降落伞处于最佳状态之前，你并不想从飞机上跳下去。不过，即便在这个例子中，我们也会发现，某些“行动”在很早以前就开始了。聪明的人在制作降落伞时，不会一直趴在桌子上制订计划，他们会画出一些草图，制作一些降落伞模型，在桥梁和高塔上用重物进行试验。音乐剧的制作人也会在百老汇举行试演。

本书的大部分观点也是通过这种方式形成的。在本书出版之前，我们在为专业人员开设的讲习班上介绍了书中的思想，以检验它们对这些从业人员是否有用。根据反馈，我们对本书作出了改动。只要开始行动，我们就一定会获得有用的信息，从而制定出更好的计划。

及时总结

该行动的时候就应该停止思考，立即动手；该思考的时候就应该立即放下手里的工具，想一想你正在做什么，你是怎么做的。我们可能会想当然地认为应该在任务结束时进行总结。学生的成绩是在学期末评定的。投资银行家在完成一次大型并购以后才会聚在一起对他们的表现进行评估。实际上，经常进行总结是有好处的。不管你是否取得了很大的进步，你都可以停下来，总结并改善你的方法。为什么要等待呢？

我们可能认为完成某项工作以后，我们可以设计出比之前更好的方法。我们可能没有注意到，即使工作只进行了一半，我们一样可以设计出更好的方法。只要有可能，你应该及时总结自己的表现并从中受益，这才是明智的做法。

一旦你开始行动，你就会把注意力集中到工作细节上，很容易失去对全局的掌控。你可能对工作中的某些复杂问题非常投入，在这些问题上花费了过多的时间。在这本书的写作过程中，艾伦曾抽空去修理他的汽车。他花了半个小时把一个螺钉安装到发动机上很难安装的一个位置，然后说：“如果我能在开始的五分钟退一步想想，我本来可以做得更好。”

你可以准备一份问题清单，帮助你进行总结。你可能会发现这份清单很有用。例如，你可以列出下面的问题：

总结清单范例

哪些方法看上去比较奏效？

我可以在哪些方面改变做法？

我能从目前的工作中获得哪些指导？

这些指导可以用于目前的工作吗？

可以用于未来的工作吗？

如果你对工作过程记得比较清楚，那么总结的效果可能会更好。假如你在工作过程中停下来进行总结，那么你就会对这种总结给予应有的重视，因为你得到的结论可能马上就会用到工作中。一个任务一旦结束，我们往往会把这个任务完全抛到脑后，转而研究其他问题。

作者此前在哈佛法学院为期五天的培训班上向实习律师和其他专业人员传授谈判技巧。教师团队由年轻学者和学生组成，他们需要协助学员组成不同的小组进行讨论。教师团队对每天晚上的总结非常关注，因为他们急于改善第二天的表现。到了星期五下午，他们又都浮躁起来，想要尽快结束总结，出去喝一杯。对他们来说，每个星期最大的收获来自中期总结。

按照计划完成工作与花时间思考更好的工作方法之间永远存在矛盾。我们必须在二者之间作出平衡。能掌握好这个平衡的个人和团队少之又少。大部分个人和团队都应该投入更多的时间进行总结，以改善他们的表现。

“经验”是一位水平很高的老师，但是它无法单独授课。据说，当医生开始解剖尸体，知道自己何时诊断正确、病人何时死于其他疾病，医学才取得了比较大的进步。如果你能认真审视自己犯下的错误或取得的成功，那么你会过得更好。通过对已经完成的项目进行总结，你既可以对他人提出奖励，也可以知道未来如何做得更好——后者比前者更加重要。

按照“准备—行动—总结”的顺序工作。为了把思考和行动结合起来，并保持二者的平衡，你在工作中可以不断重复一个简单的模式：

准备→行动→总结→准备……

我们可以对上一章的饼图进行扩展。单独来看，饼图描述的仅仅是思考，不涉及行动。饼图首尾相接，因此不包含前进的概念。实际上，你不需要反复绕圈子。只要你知道前进的方法，你就应该投入到行动中。下页的正弦曲线图描述的就是这种情形。波浪线下方表示行动。在这里，我们实施计划，试验想法，进行实际工作，如制造汽车、为病人看病、收割庄稼、达成协议等。波浪线上方表示思考。在这里，我们对工作进行思考：分析问题的原因、开会制订计划、对工作表现进行总结、在工作过程中对计划进行修改等。

这张图表示，当你沿着正弦曲线往下走时，你会不断地跳入行动的“海洋”中（游泳时要睁大双眼），然后浮出水面，迎接思想的“阳光”——同时，你也在不断地向着目标迈进。

流程的外延：正弦曲线

不断重复这个循环。每次总结过后，你都要准备下一步的工作。

每次总结都会产生新的信息。有了这些信息，你就可以投入到新的工作中，制定新的计划并付诸实践。

准备、行动和总结是在工作中进行学习的重要阶段。如果你不断重复这三个阶段，它们会发挥出更大的力量。通过重复这个过程，你可以：

避免制订决策时陷入停滞状态。

按照上述短期循环进行工作，你无须一开始就把准备工作做到位。你可以在工作过程中修改计划，因此你不太可能在制订计划时卡壳。

迅速接受新信息。

如果你不时抬头看看目标，那么你不太可能在错误的方向上越走越远。

把精力投入到最有效率的地方，而不是在收效甚微的地方埋头苦干。

你不需要浪费时间追求完美。有了这份自信，你就可以行动起来，迅速取得进步。

明确团队使用这项技能的图景：共同准备和总结问题：人越多，越难从实践中学习

“阳光软件”

1996 年夏天，美国一家大型软件公司的执行委员会为整个公司精心制定了 1997 年的计划。这项计划规定了哪些产品将中止，哪些产品要修改，哪些产品将获得特别市场预算的支持。这项计划得到了最高管理层的批准，下发给了公司分布在全球的所有办公室和分支机构。

执行委员会的成员都是公司中能力卓越、资历深厚、工作严谨的管理者，不过他们制定的计划却让其他人大跌眼镜。日本的办公室认为这项计划与当地市场严重脱节，其他分支机构的人也对这项计划不满意。不过，命令就是命令。公司里勤勤恳恳努力工作的普通员工和管理人员一边努力实现这项计划，一边努力根据现实对计划作出自己的解释，一边寻找这项计划在他们地区行不通的理由。一个年轻的市场经理询问他的上司：“我们应该怎么做呢？”

“适应吧，”他的上司回答道，“这种事情一直在发生。”

一些人制定计划，另一些人执行计划

任何组织都可能存在这种情况：一些人专门负责制定计划，另一些人负责实施。组织的规模越大，计划制定者和执行者的有效距离就越远。因此，制定计划的人常常无法收到反馈，也就无法发现他们的想法存在问题。

假设产品企划部接到了制定计划的命令。他们把计划制定出来以后，提交给上级领导。管理层决定执行这些计划，于是计划传达到了“执行者”即各个生产部门那里。思考的人仅仅是思考，执行的人仅仅是执行，两个群体并没有相互交流经验。执行者不知道计划背后的思想，既不知道他们是否可以对计划进行调整，也不知道他们可以对计划作出怎样的调整。计划制定者则没有机会修改计划，以解决执行过程中遇到的困难。

有人想完善计划，有人想立即行动

在任何群体中，总是有人想花更多的时间进行思考，等到他们相信计划能够产生“正确的结果”时才开始行动。通常，一两个谨小慎微的人足以耽误整个团队。类似地，总是有人希望“不顾一切地前进”。由于他们的存在，别人很难停下来进行总结。

总结总是推迟到没人关心的时候才开始

人们通常认为实实在在地做事比停下来讨论重要得多。因此，人们往往不会在有机会作出改变的时候进行总结。此外，项目完成以后的总结常常推迟到写项目报告或年度总结的时候，此时人们早已把这个项目抛到了九霄云外。这类总结很少会得到集体参与，大家通常指派一个人撰写总结报告。通常，报告的宗旨并不是总结经验，吸取教训，为未来制定指导方针，而是让团队的表现看上去更出色。这类总结对团队来说基本没有教育意义。

我们很少总结合作方式

即使停下来对项目进行总结，我们也可能只关注工作本身。我们不太可能总结团队共同工作的方式，或者努力改善我们的合作。如果不是特别关注，我们不会考虑我们无法相互协调的原因以及我们能从经验中学到什么。如果团队共同工作的方法有问题，那么即使我们找到了解决具体问题的方法，下次我们也还会犯同样的错误。具体工作上的问题常常是由我们共同工作的方式引起的。

在上面的例子中，如果软件公司不解决分公司与执行委员会之间缺乏信息交流的问题，那么修改具体计划起到的作用不会很大。通过总结具体计划，他们可能会知道哪些产品今年在日本会有不错的表现。不过，这样做并没有消除问题的根源。他们明年可能会在另一家分公司遇到相同的问题。

我们似乎永远都有更加重要的事情要做，没有时间为改善合作方式制定计划。不过，正如一家大型化学制造厂老板所言，“我们在实践中明白了这样一个道理：我们在共同工作方式、决策方式的思考上以及改善合作方式的研究上花费的时间越多，得到的回报就越大。”

理想状态：大家都努力将思考与行动相结合

上述做法能让你更好地工作。如果你能让整个公司里的人接受这些做法，那么大家都会受益。你的理想目标是：组织里的每个人都理解在计划得到完善之前开始行动的价值，以及随时停下来查看局面发展状况和团队合作情况的价值。每个人都可以随时提议着手进行某些工作，以便获得一些经验。每个人都可以随时提议停下来共同总结。我们共同在经验中学习，每个人学到的东西都能让其他人受益。

我们对具体工作方法制定计划，付诸实施，并进行总结

我们在工作中需要完成具体的任务。对我们的具体工作方式进行观察和总结的一个主要目标就是研究如何更快或更好地完成具体任务。

波音公司的工程师在设计制造首批 737 飞机时度过了一段艰难的岁月。经过充分总结，他们把这段过程中犯下的错误和走过的弯路写成了一本厚厚的书。后来，所有制造首批 767 飞机的设计师都研究了这本书，结果他们的工作效率得到了很大的提高，工期也大为缩短。

我们对共同工作的方式制定计划，付诸实践，并进行总结

此外，我们还想从行动中了解我们的合作情况。我们的合作顺利吗？我们可以通过哪些方法改善我们目前和未来的合作？当我们共同进行总结时，我们也需要观察和了解我们共同总结的效果。理想状态下，我们应该定期认真总结。

当然，大多数政府机关、大学和公司都不是这样运转的。一旦你意识到独自工作时在行动中学习的重要性，你就能意识到与他人合作时在行动中学习的重要性。不过，如果你看一看大部分组织在这方面的表现，你可能会大吃一惊。

“阳光软件”踏上正途

公司吸取了“1996 计划”的惨痛教训。执行委员会从某些地区经理的口中得知：一方面，总部的计划在他们那里无法实施；另一方面，他们又没有机会对计划作出改变，因此这些人陷入两难的境地，感到非常郁闷。为此，委员会单独安排出一天时间，专门用来研究问题出在哪里。他们不仅研究了具体问题，而且研究了引发这些问题的工作方法——后者更加重要。

到了为 1998 年制订计划的时候，执行委员会准备了一份“计划草案”——他们改变了去年的工作流程。来自全球各个办公室的代表受邀参加了一次大型会议，根据他们的经验对计划草案提出修改意见。人们先是分小组讨论，然后把意见汇总到一起讨论。大家都很努力，会议每天开到很晚才结束。总的来说，大家工作得很开心，因为有人倾听他们的意见，他们有机会在计划的制订过程中将自己的经验拿出来分享。通过改善计划的制订过程，公司制定出的计划与之前相比有了很大进步。新的计划更加灵活，考虑到了各地市场的具体情况，并为具有类似需求的分公司提供了沟通渠道。

如何带人：帮助你的同事从经验中学习

这一章的第一部分研究了将思考和行动相结合的个人技能以及如何改善这种技能。第二部分介绍了团队合作的理想状态：一个团队通过“准备、行动、总结”的循环不断学习——这是你的努力方向。现在我们的问题是如何“领导”同事（包括你自己）实现这一目标。当你与他人共同工作，如何使用横向领导技巧让所有人将思考与行动结合起来？

“阳光软件”的执行委员会改变了做法。他们对公司的表现进行了总结，设计出了新的方法并迅速付诸实践，而且他们还安排时间对新方法的初次实践进行了总结。这种改变是如何发生的呢？主动站出来指出问题的人是谁呢？他说了什么呢？假设你是软件公司分部一个有经验的员工。想让委员会总结经验、吸取教训，你应该做什么呢？

委员会可能更加关注任务本身（主打哪些产品，如何促销），而不是完成任务的过程（他们应如何作出选择），后者很可能具有更大的改进空间。幸运的是，如果完成任务的过程得到改进，人们往往能更好地完成任务。假如你能让大家养成习惯，经常检查团队的工作方式并不断作出改善，那么团队就会获得内生动力，不断重复“准备—行动—总结”的工作过程。

提供数据：大家在学习方面存在的问题

当 1997 年的计划下发给各个分部时，执行委员会需要获得关于该计划执行情况和计划制订过程对员工影响的真实数据。此时，你应该站在自己的位置对这些情况进行观察，并询问别人注意到了什么。也许你不问别人，别人还会不高兴。

私下向你认识的人提问时，你应该留心观察那些能够将你的想法推翻的“数据”。你既要寻找这项计划的优点，也要研究是否存在其他更好的做法。此外，你应该根据其他人的想法纠正自己的偏见。

收集到数据以后，你就可以将这些信息提供给能够有效利用它们的人。顶层管理者常常无法了解到下层的困难，因为下层员工担心反映问题会受到批评。所以，制定计划的人无法收到能够帮助他们作出改善的信息。为解决这个问题，你可以私下里将这些信息提供给一个特别的人，这个人可以思考如何处理这些信息，不用担心受到批评。

尊敬的______，

我给您写这封信，是因为您是执行委员会的成员。我想和您分享一些与公司计划实际执行情况有关的信息，这些信息有的是我亲自观察到的，有的是我从同事那里收集到的。您的视野比我开阔，能够更好地理解这些信息，您可以决定是否将这些实际情况转达给委员会的其他成员。如果您想对公司明年的计划作出修改，我希望这些信息能够起到参考作用。

首先，我注意到……

如果你把投诉提交给委员会，那么每个人都会这样想：“我是站在朋友们的对立面支持这份投诉呢，还是为我们制订计划时所做的努力和艰难取舍进行辩护？”不难想象，委员会成员很有可能会为自己辩护，将一切问题推给分公司。

上述方法的好处在于，它为这位委员会成员提供了另一种选择：“我是否应该把这些信息转达给我的朋友，以便在情况进一步恶化之前及时采取行动呢？如果我们能让情况有所好转，我和朋友们就可能受到表扬，所以我应该把这些信息利用起来。”

提供分析：我们并没有为他人的学习提供帮助

执行委员会显然没有意识到他们的计划中有一些不切实际的内容。这一问题的责任主要在于知道实际情况却没有向上面汇报的各地工作人员，而不是一直蒙在鼓里的委员会成员。为解决这一沟通问题，你可以在两个方面努力。

你可以把你对问题的分析告诉办公室里的同事：“我觉得他们制定的计划与我们的实际情况不协调的原因在于我们没有把实际情况详细告诉他们。这也是问题的一部分，对吧？”你也可以把类似的分析传达给总部。

当你对成功的原因或问题的原因进行分析时，你应该寻找与计划的制订过程有关的原因。

提供方向：建议大家分享自己的经历

另一种方法是向处于更佳位置、能够改变局面的人提出建议。在前面的例子中，分公司老板告诉市场经理，地方办公室出现的问题是委员会的错误造成的，对此他们无能为力。为了鼓励老板采取一种比较积极的方法，这位市场经理应该说什么呢？

老板：适应吧，这种事情一直都在发生。

金：这么说你以前也经历过这种事情？

老板：每年都这样。我以前常常向他们抱怨，但他们从不回应。

金：也就是说，告诉他们作出改变是没有用的。也许我们可以换一种方法，让局面有所改变。

老板：我们能做什么呢？

金：他们制订计划时从不考虑我们的情况，对吧？我想这是因为他们不知道我们的具体情况。他们不知道我们的情况，必须满足两个条件：一是他们不问我们，二是我们不主动告诉他们。也许我们无法让他们作出改变，但是我们可以改变我们的做法。

老板：我怎么知道他们需要什么信息？

金：问得好。我也不敢完全肯定。不过我们至少可以把我们认为重要的信息提供给他们，问问他们这些信息是否有用。

老板：他们不会改变的，因为要作出改变，他们就得先承认自己犯了错误。他们是不会这么做的。

金：我想你是对的，他们不希望受到批评，所以会尽力保全自己。我们可以这么说：“这是很重要的信息，很抱歉，我们之前没有把这些信息传达给你们。”这样就不会让他们背上责任。如果只有我们的办公室向他们提供信息，那么我们即使承担起这份责任，也不会受到批评。

老板：你的说法也许是可行的。不过我为什么要这么做呢？他们是执行委员会的委员，是制订计划的人。我没有义务为他们工作。

金：你当然没有这个义务。不过如果你能通过一点努力让公司的计划制订过程得到改善，你就可能获得你想要的资源，用来满足客户的需求，这样你就能过得更舒服。至于具体建议，我觉得应该由你来制定。你想如何作决定，你自己比我更清楚。

你向别人提供方向时，一定要说清楚，你并不是在向他们发布命令。你应该站在旁观者的角度向他们描绘可能的图景，供他们选择，就像内阁官员提出建议供总统选择一样。

采取一些行动

你可以主动草拟一份报告，对各地定期向总部提交的报告进行总结，看一看各个地区没有向总部提供某些信息的做法是不是造成执行委员会不了解各地实际情况以及 1997 年的计划（还有 1998 年的计划草案）脱离实际的原因。

最后，当你努力想让同事采取更好的做法时，必须牢记：你可能不会立即获得成功。你也会犯错误。你可能会激怒一些同事。简而言之，你会发现你所尝试的一些方法效果并不好。面对失败，你很容易认为这是一项无法完成的任务。这时，你应该总结经验，吸取教训。你可以对你的行为进行仔细分析，看一看哪里出了问题。当你再次努力，你应该作出一些调整。通过实践和总结，你的努力会越来越有成效。