Question

你必须先观察/了解这个团队的组成，尤其是其中是否存在两种关键角色，即 Leader 与 Owner 型的人物。我们说过，这两类角色不一定是“官”，但他们都能很好地（甚至是更好地）实现管理价值。而 Manager 对于他们的了解与运用，很大程度上也决定了自己的成败。

Leader 决定了一个团队的风格与气质，他引领团队的方向并将一大批骨干吸引在自己的周围。对于一个既有的团队来说，Leader 对 Manager 的阻碍主要会来自于两个方面。第一，Leader 确实存在管理欲望。但本质上来说，Leader 仍然是实干型的人物，因此大多数情况下，他的管理欲望起源于对整体环境的不满。也就是说，他既知道“碰触到官僚的、管理性的事务”将是一个泥潭，但他又担心如果不这样做，自己的目标与理想是不能实现的。对于这种情况，Manager 应斟酌考量，如果 Leader 偏重于事务推进，则应该努力使他重掌团队事务；如果偏向于管理协调，则应该考虑是否给他管理角色和责权。但是无论如何，Manager 应该清楚，Leader 的去留对于团队整体来说是生死攸关的。

第二，Leader 努力的方向或试图达到的目标，与团队接下来要做的事情并不能一致。这是一个相当复杂的问题，因为团队更换管理层，多是因为不能达到而放弃旧的目标，或旧的管理层无能。但无论如何，总之是旧的事务已经无法正常推进了。这种情况下，Leader 在“方向问题”上其实已经受到一次重创，现在支撑他的主要理由——甚至是唯一理由可能就是“做，或是不做这件事情”。一旦团队原定的目标改变，而又不能使 Leader 接受新的目标，那么这个团队离实质性的溃散就不远了。对于这种情况，Manager 应该反思自己接受任命后的职责，究竟是从事新的项目还是持续旧的工作。一旦确实要“选择新的方向”，那么除了争取 Leader 的认同之外，可能就只好重建团队了。

Owner 最有可能对你的到来愤愤不平，但也最有可能衷心期待。但这两种完全相反的心理却都出自同一个缘由：Owner 认为自己是系统的所有者。作为 Manager，你必须注意的是：对“系统”的评价，在 Owner 看来其实就是你对他的评价。例如，假设上任伊始，你就说“看看你们这个烂系统烂摊子，瞧瞧你们做的这堆无法收拾的烂事情吧”，那么基本上就打破了 Owner 对你的一切幻想。Manager 对于系统的态度，很大程度上决定了 Owner 对于“合作或排斥”的选择，如果 Manager 对系统表现出热心、关切并且努力推进，则 Owner 会认为“这起码是个来帮忙的”。

Owner 的另一种排斥心理，则来自于个人职业发展中的瓶颈，例如他会想：“为什么不让我来当这个系统的 Manager？”或者会干脆认为：“就是这个人挡住了我成为 Manager 的路！”但这种组织角色上的问题，其实是任何一个 Manager 的职业生涯中必须也是必然要面临的事情。一般来说，你必须表现得比别人更优秀、更强势、更有能力和资源（但是我一定程度上反对“更有手腕”这种技巧性的“处理”）。而且你必须明确一点事实，即：你的权力来自于“任命”，而非“实有”。因此在“自上而下”的管理组织中，你已得到认可；但在“自下而上”的行事过程中，你还远远未被认同。所以，如何应付“Owner 的排斥”，可能是你在团队中表现出管理风格的第一个契机。而且，这也决定了你是否能真正掌握这个团队。一般来说，你可能会有如下几种选择。

1. 如果 Owner 确实有团队管理能力，那么可以将团队的权力还给 Owner，例如保留原有的结构、做事方法以及汇报与审核体系。
2. 如果 Owner 只是团队中的黏合剂而缺乏必要的管理能力，那么你应该表现出强力而又强势的一面来构建团队，并在这个过程中带领 Owner——如果他接受你的领导。在这一选择中，如何保证 Owner 对团队的归属感和积极性是一个很重要的命题。一般来说，信任他，更好的沟通、商谈，以及将更多的事务与责任交付给他，可能会是一个不错的开端。
3. 如果 Owner 在团队中只是一个老好人的角色而缺乏必要的素质与能力，那么必须先把他放在一边，重新任命一个角色来替代他。注意观察他的情绪变化，帮助他重新认识并找到自己在团队中的合适位置。如果（但这常常发生）他腹诽不已并给团队带来负面的、难于控制的影响，那么你可能必须放弃他。

对于接手型的团队，用人治事，是作为 Manager 的第一要务。