Question

形势是两个东西，我常说“看山见形，看水见势”。在 B 公司的故事里，一时的业绩便是那可以看见的“山之形貌”，公司内在的追求便是那难于明辨的“水之势向”。

作为一个项目经理，所做产品便是确定的“形”；采用软件工程来做，便是具体的“法子”；而所谓客户需求，便是基本的“利益”；更进一步，用户的利益取向就是这个事情的“趋势”。

在一个产品开始做的时候，用户问的是“能不能用”，所以只要功能满足，“多快好省”的东西大抵都是满足用户要求的。这种情况下，快点做产品，快点圈用户，快点树口碑，都是当务之急，因为这些都是该阶段下用户所追求的。但到了往后一些的日子，用户积累起来了，需求分支变得混乱而复杂了，系统整体有了性能瓶颈了，这个时候再强调“快做快上”就事与愿违了——因为用户开始讲“好不好用”的问题了。再到了第三个阶段，基本的市场格局已定，用户已经达到了相当的基数，而竞争对手的关系以及领域细分变得微妙起来，这个时候再讨论“某一个用户能不能用或好不好用”的问题，便是吹毛求疵的事情——这种情况下要讨论的，通常会是领域扩张的问题以及新领域中用户的需求问题。

然而在第三个阶段中还有两个有趣的问题。第一个有趣的问题，我们既然说“用户的利益取向”是势，那为什么我们看起来却是忽视了“当前领域中的”用户的利益取向呢？

这取决于“产品的用户群体”这一定义是否扩大了。如果没有扩大，那么我们必以这个产品的当前领域为利益核心；如果扩大了，我们就得将整个领域作为利益核心。以 Adobe 为例，Photoshop 是为平面工作室而定义的产品，在这么多年的发展中从未改变过；与此同时，Adobe 通过产品线定义，将 Premiere 、Flash Catalyst 等放在 Creative Suite 套件之中，来完成以整个“图形、图像艺术设计师”为对象的产品设定。与此相对应的，ACDsee 早期的产品定位为“阅图者”（viewer），在后期却扩大到“阅图者+制图者+数字图片管理者”这样一个复杂的用户群，并且仍旧使用“单一产品”这一概念来应对用户需求，以至于 ACDsee 5.0 Powerpack/Suite 之后的产品一直都无法满足各类用户的“集体意愿”。

形势在变，观念不变是不行的。一方面，单个用户既需要单一产品的便捷，又需要组合产品的强大功能；另一方面，企业用户既存在特定业务为核心的产品需求，又存在以部门与角色分割的功能选择。因此我们要么拆散了用户群，以不同的产品去面对不同的用户；要么以（可以自由组合的）套件的形式来满足用户对产品定制与搭配的需求。

我们自己也是用户。