Question

组织的契机，便在于棋子与棋眼的选择与变换之间。

在 E 公司，员工 A 在跨部门调动时，新部门的主管 B 找他谈话，大体上是讲讲今后的工作内容、工作方法以及相互之间的协调配合等。但他们的谈话，事实上已经快速地切入到今后工作的责权分配问题。当时员工 A 便提出了他的要求：你可以给我一个目标，我来决定怎么做并确保它的推进。但是有两点：第一，不要怕我闯祸；第二，我做事可以，不背黑锅。

主管 B 对这个“赤祼祼的要求”感到有些震惊。然后他从职业精神与工作态度的层面对此加以了高度赞扬，并接受了员工 A 的调动。在随后一年多的时间里，员工 A 既没有闯祸，也没有背黑锅。

但问题是，员工 A 基本也没什么事可做。

不做事当然不闯祸，当然也不会扔出黑锅或背上黑锅。主管 B 的用人与治事是否出了什么问题，这并不好说，毕竟这与“部门要做什么事”以及“员工能力范围内适合做什么事”还有关系。但是对于员工 A 提出的“条件”，主管当时的反馈并不适当。

当我们展开一个合作关系（而非简单的雇佣关系）时，总是有一个相互试探过程的。员工 A 的条件看似随意或只是为了彰显个性，但实底里是对管理责权的要求——如果他与主管 B 之间的确可以形成权力关系的话。因此大体上来看，这个要求的目的是在合作、任用、使用等多种相互关系上定一个基调，例如期望借此了解“如果要让我当排头兵去做事，那么限制的边界在哪里”。

对这一问题，我认为可期望的、也可能是最佳的答复是：你要做任何事，我都表示支持并完全不发言；但是如果我要发言，那么你一定要听。

棋子与棋眼的关系，便在于可控与不可控。如果主管不能控制一枚棋子，那便将他只用作了棋子，而绝不用作棋眼；若要将他用作棋眼，那便要放得下去、留得住、看得到。

主管 B 对员工 A 的反馈只着眼于“可否成事”，而不在于是否“以之成势”，前者是用作棋子，而后者可作棋眼。但在他们所讨论的组织层面，仅仅谈“事”是不够的，信任、责权、方向以及对形势的分析与把握等要达成一致，或形成一体，才能谈得上合作，否则便难成大用了。