Question

兵法有云：“知己知彼，百战不殆。”要是翻译成本专业的黑话，意思就是：“了解交易对手的各项边际参数，理解其风险偏好，判断其交易风格。同时对自己也要这样，做到知根知底。目的是在多次交易中消除或平抑因信息不对称给己方带来的系统风险，确保己方的可持续发展。”

如你所知，洒家所讲的“交易对手”，并非指你的敌人，而是“Counterpart”，是演戏的那个对手。从利益格局角度来说，交易对手其实就是你的“利益攸关方”（Stakeholder）——在本文中，这两个词完全可以互换。

第一步，找出你的交易对手

在职场上你每天都要和不同的人打交道，这些人就是你的交易对手，也就是你的利益攸关方。至于有些人不喜欢你或者其利益诉求和你的有冲突因此成了你的对立面，只要和你打交道，就也隶属于交易对手这个序列。

正常情况下，一个人从二十来岁开始工作，四十年后退休。不同的行当、不同的岗位，与人打交道的频率和程度不一样，职业生涯中能遇到的总人数往多了说可能有上万，往少了说也得上百。只要和这些人共事儿，他们就是你的交易对手——但显然，并非所有人都是你的关键交易对手。

洒家测算了一下，以交换过名片为标准，参加工作二十年来一共认识了约三千名中外人士，平均每年认识一百五十位，大约折合每三个工作日就要认识两个人；以联系方式存储在洒家手机通讯录里为标准，最高峰时洒家认识约一千五百名中外人士；以换了手机重新整理通讯录其联系信息依然留在洒家手机里为标准，洒家认识约五百名中外人士；以出个差到了对方的地头洒家希望聚聚、人家也愿意出来坐坐为标准，洒家认识约一百五十名中外人士；以自己工作、生活中有了值得分享分担的好事坏事愿意告诉对方、对方也会有超出一般礼节性反应为标准，洒家认识约五十名中外人士……

如果以知道彼此挣多少钱、历届前任男女友姓甚名谁为标准，洒家在职场上认识的人总共不超过十个。

可见，根据标准不同，所谓“认识的人”数量急剧下降。

实际上，你在职场中遇到的人，大部分不会对你的职业发展产生本质影响，反之亦然。大家只是在茫茫人海中因为工作相遇，握个手，换张名片，简单交谈几句，不会再有更多交集。对这种交易对手，你所要做的通常只是礼貌、专业，别给人留下特别差的第一印象即可，也没什么必要对对方做更多的了解。

第二步，锁定关键交易对手

洒家认为，在任意时间点上，能够对你职业发展有重要正负面影响的交易对手或利益攸关方，不会超过十个，主要来自以下领域：

1. 你的直接上司；

2. 你所在经营领域的最大老板；

3. 你在公司内外最重要的客户；

4. 你的二把手；

5. 你需要密集打交道的主要同事；

6. 你在公司内外的最有力竞争对手。

你了解他们吗？你知道他们的职业发展道路，换言之你知道他们是怎么混到今天这一步的吗？你知道他们的职业目标和利益诉求吗？你知道让他们晚上睡不着觉的事儿是什么吗？你知道他们有什么见不得人的事儿吗？

要做到知彼，需要知道的东西太多了，怎么办？

洒家建议，还是拨开现象，直面交易对手的本质。这个本质，无外乎：

1. 他是什么样的人；

2. 他是怎么做事的；

3. 他是怎么做人的。

描述一个人是什么样的人，并没有统一标准。同样，描述一个人是怎么做事、怎么做人的，也没有统一的措辞。因此，洒家认为可以从以下三个方面入手，作为对交易对手进行了解和分析的基本模型：

1. 性格、人格、风格，尤其是社交和沟通风格；

2. 管理风格：管理，就是“Get Things Done”，当然是以做事为主；

3. 领导风格：领导，就是“Motivate More People to Get More Things Done”即鼓动更多人办成更多事，因此以做人为主。

接下来我们就来一一讨论如何用这三个要素来为职业生涯中最关键的交易对手进行基本定位，并确定和他们打交道的基本原则、边界和忌讳。

洒家读过很多解析沟通、管理和领导风格的书和文章，在此和大家分享的，是经洒家个人实践，被证明是最直接、最有效的。此外，请大家务必记住“知己知彼”，在判断他人模式的同时，别忘了同时给自己定位。

第三步，了解交易对手的沟通风格

在人类进化到以心灵感应直接沟通这个阶段之前，只能靠说话、写字进行沟通。这种方式其实效率是很低下的。比如说话，你靠声带振动发出声音，传递到空气里变成声波，传到对方的耳朵里后再变成神经信号，被对方的大脑解读，一秒钟能传多少比特？比最初级的调制解调器可能还少。写字也是如此，对方读取得慢，你写得只有更慢。更何况说话写字还有那么多废话即冗余无用的信息，总之效率非常之低。

但即使口头和书面沟通效率再低，也是有必要的。职场上的成功人士，高效率沟通是必备技能。不同的人有不同的沟通偏好，其间有模式可循。

根据职场心理学家戴维·梅丽尔博士（Dr.David Merril）的理论，人的行为无外乎分为两种：一是决断式（Assertive）；一是响应式（Responsive）。无论哪种行为，都需要向交易对手传递信息，通常有四种不同的风格，如下：

·主导型（Driver）；

·分析型（Analytical）；

·和蔼型（Amiable）；

·表达型（Expressive）。

主导型的人通常很强势，沟通多是命令式、要求式的，无论做什么事都以尽快完成任务为导向，直接、干脆，只问结果，不问过程，因此有时候可能会显得简单粗暴。和主导型人士打交道，能不能迅速搞定一件事往往是能否收获正面评价的最重要依据。

分析型的人特别重视数据和逻辑，做决策前需要掌握足够的依据来让自己感到安心，说话写字条理清晰，因此和他们打交道你要熟练掌握“5W1H”，即When、Where、Who、What、Why、How，全方位提供信息。和分析型人士沟通，要有耐心，准备工作要做足。

和蔼型的人很注重别人的感受，说话办事都很客气，和什么人都能合得来是其目标，不得罪人是其底线。和他们打交道尤其要重视礼节，互相给足面子。

表达型的人主要表现为健谈，有时候甚至是话痨，对什么事务都有自己的观点，至少是都愿意发表自己的观点。无论对错，说出来就痛快，不让说话比杀了他还难受。和他们打交道，你首先得学会聆听，别着急发表自己的意见。

必须指出，职场上没有哪个人是完全同一类风格且不分场合、无论职业发展阶段一成不变的。上述四个分类可以有不同排列组合，比如表达—主导型、和蔼—分析型等。根据洒家自己的经验，一个人在特定时间点、特定事件上，完全可以在以某种风格为主的基础上体现出其他特征，有时候甚至会出现戏剧性的逆转。因此，掌握了这些基本模式后，在实践中要根据观察和体会修正这些定位。

第四步，了解交易对手的管理风格

如前所述，洒家认为的管理，就是把事儿办成。

管理首先是对自己的管理，例如管理自己的饮食起居确保身心健康，管理自己的时间让工作更有效率、生活更加充实；其次才是管理如何有效甚至愉快地与他人打交道并完成某项任务，例如完成某项工作指标、举办一场活动、甚至装修自家房子；再次是对做自己以及与他人打交道之间体现出的困难、问题、挑战、变化等进行管理，并做出重要决定，例如辞职、跳槽、转行等。

职场上更容易为人所见的，是第二和第三种管理，核心是与人相处，把事办好。对自己的管理是否得当、有效，通常说来只有自己或非常亲近的人才知道。

无论是哪种管理，都涉及管理者和管理标的。以你本人为管理者，管理标的可以是自己的健康、学业、本职工作，也可以是和其他人的关系。管理者采取什么方法对标的实施管理才能达到目的，不同的人体现出不同的行为模式，因此也可以进行归类。

以管理职场人际关系、尤其是上下级关系为例，就洒家而言，常见的管理风格主要有：

1. 独断专行型；

2. 咨询顾问型；

3. 苦口婆心型；

4. 民主决策型；

5. 无为而治型。

这些类型的管理者各有强弱项，不能说哪种一定就好、哪种一定就坏。和他们打交道，也要有不同的基本策略，“以不变应万变”肯定是行不通的。

独断专行型的管理者，做事情多采取单边主义，搞一言堂，喜欢亲自拍板（即通常不给下属授权），有些时候甚至有家长作风，对不同意见和建议往往持拒绝态度。这种管理者可能对自己的技术能力和经验非常自信，认为依靠自己的判断完全能够把局势看清楚，下属服从就行了。在管理者的确实力雄厚、经验丰富的情况下，这种管理方法也许可以很快把事情搞定，但下属却会因为对决策过程无参与而认为老板并不真正需要自己，因此价值得不到体现。长久下去，有能力有想法的下属就会和这类管理者越来越远。

咨询顾问型管理者在做决策时往往会充分听取下属和周围同事的意见和建议，综合考虑后再采取行动。这种管理者倒也未必就是不自信，但通常说起来能力和经验要比独断专行型的弱一些，这才要博采众家之长。和这种管理者打交道你必须有自己的想法，问到你的时候你能说出来而且说清楚，否则会被对方认为你没有价值。

苦口婆心型的管理者喜欢把事情掰开了揉碎了翻来覆去地讲，生怕别人没听明白。同理，在听取别人的汇报时，也喜欢别人这样对他讲。这种管理者一般说来做决策比较慢，因为需要先把各类事务不管大小全部掰扯清楚才会考虑有哪些可选项。和这种管理者打交道需要你有很好的耐心，切忌在对方唠唠叨叨时流露不满——否则极易被对方认为你态度有问题。

在给下属放权方面，民主决策型的管理者要比咨询顾问型还要大胆，很多事情可能全部放手让下属去做了。遇到复杂局面需要决策的，有时候甚至要靠下属提出非常明确的建议才能拍板。和这种管理者共事，下属会有很强的参与感和归属感，但万一事儿办砸了，下属最有可能被推出去顶缸。

无为而治型管理者，就是传说中那种“甩手掌柜”，对下属就不仅仅是放权了，可能什么都不管，你能做成啥样是啥样，他只关注自己感兴趣的事情。这种管理者多见于同时管理多项任务的领域，总要有轻重缓急，因此对于那些他认为不那么重要的事务或人，就干脆放任自流了。遇到这样的管理者，你第一反应是要当心，因为很有可能你做的事和你这个人已经被边缘化了。

和沟通风格一样，职场人士在任意时间点和任意事务上体现出来的管理风格可能有各种排列组合。但不管怎么组合，总有一种主导的风格可以作为识别标签。你所要做的就是尽快找出恰当的标签作为与之打交道的锚点，随后可根据观察体会进行修正。

第五步，了解交易对手的领导风格

有句话说得好；“Before you lead，follow.”意思是说，在你学会怎么当领导之前，先学会怎么做跟随者。所谓做跟随者，其实就是观摩其他人是怎么做领导的，有哪些风格与模式，实践中有哪些得与失，对自己有什么启发和教训。

洒家认为，如果说管理是把自己做好并善于和他人相处以成事，那领导就是要做更好的自己，影响到更多的人，办成更多更大的事。从能力方面来讲，管理技能往往是可以训练出来的，而领导能力更像是一种天赋。

关于领导力和领导类型也有各种理论，洒家自己最喜欢采用的是心理学家威廉·马斯顿（William Marston）老师的DISC模型——看清楚了，没有O，不是迪斯科。

马斯顿老师把领导行为分成四个类型：

1. 支配型（Dominance，或Drive）；

2. 影响型（Influence，或Inducement）；

3. 稳定型（Steadiness，或Submission）；

4. 尽责型（Compliance，或Caution，或Conscientiousness）。

支配型领导的典型风格是要求多而且高、锐意进取、意志坚定、咄咄逼人、作风强硬、注重结果；影响型则是积极乐观、说服力强、注重人际关系、讲政治；稳定型领导冷静平和、不动声色、耐心极好、一致性强；尽责型则是小心谨慎、务求精准、兢兢业业、绝不冒险。

描述一个人的领导风格，上述这些标签很少会串用，但依然会有排列组合和主次之分，体现倾向。比如D-I型，以支配为主，辅以影响。或者I-S型，影响为主，稳定为次。这种组合一旦确定下来，很难在短时间内突变巨变。此间的原因，主要在于到了以发挥领导能力为主的职业阶段，个人风格已经定型，外界的印象（也就是别人给你贴的标签）也已经定型。这种定型，意味着你个人品牌进入成熟阶段，颠覆性的改变不是不会有，但系统风险高，机会成本大。

职场上这些领导风格没有绝对的好坏之分，但对于职场人士来说，的确有是否适合自己的区别。鉴于无论在职场哪个发展阶段，“跟对人”和“用对人”都是促进职业发展的重要手段，你现在就对你的关键交易对手即利益攸关方的领导风格做个定位，看自己是否适应是否喜欢，是非常值得做的一件事。

总结

综上，洒家建议你：

1. 识别出现阶段最重要的交易对手（利益攸关方）究竟是哪些人；

2. 根据此文提到的模型，对他们的沟通风格、管理风格和领导风格进行基本的定位；

3. 根据自己和他们过往打交道的经验和教训，判断自己到底是哪种沟通、管理和领导风格，并看彼此匹配程度如何；

4. 想想你的下一个职业发展目标是什么；

5. 为达成这个目标，你该如何调整与利益攸关方打交道的策略和方法。

为帮助你们做这个分析，洒家受累做了个表格，如下，你们看着用吧，不用谢。

说一千道一万，你在任何时候都要知道自己是谁，能干什么、喜欢干什么、喜欢怎么干、和谁干。同时你要有识人辨人的基本能力，知道对方是什么货色、什么路数。

有句话说得好，我们不能选择家人，但是可以选择朋友。同理，我们也可以选择和什么样的人共事。你和在职场上相遇并对你的职业生涯有影响的各色人等即使不存在人品、职业道德、三观和利益立场的根本冲突，也有各花入各眼、能不能共吃一碗饭、尿到一个壶里的问题。知道彼此的边界，和值得的人共同寻求利益交集最大化，不要在不值得的人身上耗费宝贵的时间，是成功经营自己职业发展道路的重要手段。