Question

团队的核心是人，项目的核心是事，产品的核心是物。三者是企业经营中的三个不同视角，不同的管理者从不同的视角入手，所持有的观点、采取的做法以及关心的重点也都不同。

工程是什么？工程是实现（上述三者中的以“事”为核心的）项目的一个可选手段。因为在本质上说，工程讨论的也是事，以及事的做法。所以传统工程，也包括其他领域中的工程实施所讨论的三要素，便是“（做事的）过程、方法与工具”。三种要素都集中反映了“所谓工程，就是通过‘工程化的法子’来实现一个具体的目标”这一事实。

“立一个项”是我们常见的对开始某个事务的一般性说法。但就某一件事而论，具体做这件事的方法是什么，才决定了这一方法是否可以工程化。如果一个方法原本就不能工程化——我们举例来说，它过于依赖于一人一技——那么非要讨论“这个项目是不是一个工程”，在本质上就不成立。所以，公司大可以为种种事务而建立项目，但事事强调工程却并不见得可行（例如事事强调过程、流程、方法、工具化等）。

我们讨论的“人、事、物”三个方面都可以存在管理行为。仅其中的项目管理这一视角出发就有许多种不同的学派 4 ，它们各自的关注点是并不相同的 5 。这些不同的学派，抑或说是不同的管理风格，也是适应不同的管理对象的。例如，一个管理者偏向于人际关系的梳理，那么他可能擅长团队建设与组织管理，但不见得能在生产型的项目管理中干得顺手；又或者把他放在一个偏向“做事”的项目/团队中去的时候，他就往往会显得过于官僚和权变。

“基于软件工程化的项目管理”是我们在本书中的一个重要命题。就上面的讨论而言，这个命题总体是有许多背景限制的。例如：

1. 是否有面向产品的组织结构；
2. 是否是做事的团队；
3. 项目对工程化是否有着本质的需要

等等。最后，管理者在项目的不同阶段是否有适当的管理风格，例如将自己设定为 Manager、Owner 或 Leader 等角色，也是“做事的环境”所讨论的因素。但在这个问题上，既可以通过任人治事来解决，也可以作为对管理者自身素质的要求。

1. 这是对软件产品定义与其需求类型的一个不完整考察，其主要目的是形成相互参照以便后续讨论。 ↩
2. 其实并不是大家不懂得这个道理，只是大家觉得自己可以通过“种种努力”去影响决策，故而有了上下奔走，有了哭穷叫急，有了各种各样的组织活动。这些活动也的确增加了决策者在某些方面的砝码。但我的问题有两个方面，其一，这是否必需？其二，即使这一目的是必需的，那么除了这些方法之外，有没有其他方法来达到目的？ ↩
3. 引自《南都娱乐周刊》2012 年 1 期，文《张艺谋：“我尽量保持平常心”》，采写记者谢晓、曾明辉。 ↩
4. 参阅《项目管理技术》2006.10，以及 2007.01~11 期“项目管理学派”系列文章，作者 Rodney Turner，师冬平翻译。 ↩
5. 泛义的项目管理对“项目是‘事’”这个观点是并不完全认同的。相反，上述这些学派将工程化（做事的具体方法）、团队（做事的组织）、产品（做事的结果与效果）等全部纳入了“项目管理”这个概念集中。举例来说，权变学派事实是将关注点放在了“人－组织”方面，而营销学派则可能将关注点放在“物－市场”方面，如此等等。 ↩