Question

在工作过程中，我发现一个很有意思的现象：产品经理不断简化流程、缩短用户使用产品时的思考时间，让他们的行为更加自然、流畅；而运营人员则不断寻找尽可能多且准确的切入点让用户们多做一件事情，促进用户的转化。

比如，电商运营人员为了提高转化率，让用户在完成“简单快速”的商品挑选之后，“多”做一步付费购买。快捷支付让用户可以快速完成支付，运营人员组合更多场景，供用户选择后进入支付环节。

所以，产品与运营一直是联动的，甚至如果我们继续深入下去，会发现产品和运营之间的联系实在太紧密了，彼此的工作难以区分。对此，我们可以称之为：一体两面、二位一体。

在网站（产品）的发展过程中，这种一体两面的状态始终存在，虽然面向的领域可能不同。而随着时间的推移，懂运营的产品经理更有价值。运营人员在工作过程中，也会根据运营数据的情况，不断向产品经理提供建议。

譬如，某个产品上线初期仅仅满足了用户的基本需求，运营人员通过与用户之间的互动与信息整理，发现了可以由产品解决的用户需求，产品据此开始迭代。在产品开发的新功能中，运营人员再次发现只有两个用户使用频率高，那么，这两个功能，就是产品未来需要强化的方向。而对于其他功能，运营人员就要通过各种不同的方式——宣传、引导、活动等，让用户使用，或者得出结论：这个需求是假的，可以暂缓。

运营与产品的敌人永远不是对方，而是自己与时间。

时间往往与资源挂钩，运营方案无法实现，不是因为技术不够好，而是因为可以调配的资源太少。我相信很多运营者与产品经理都曾被这样的问题困扰，明明是自己先找到的用户需求，先想到的运营方案，可是竞争对手却赶在自己前面做好了一切。很多人会因此慢慢失去动力，行百里者半九十，说的就是这个道理。

运营和产品联动的场景大概是这样的：

某网站产品上线半年，产品经理和运营经理开会，双方发生了如下对话：

运营经理：“老王，我有个需求，希望可以做一个任务系统，用户完成指定的行为后可以获得奖励。我们正在准备方案，本周和老板确认之后就会提出。”

产品经理：“明白了，需求能否说得再具体一些呢？”

运营经理：“我们运营同事可以在后台进行一些配置，之后用户在前台可以看到任务，用户接下任务并完成了指定的行为，比如注册，就可以获得一份礼物，礼物可以是虚拟的也可以是实物。这个需求很简单。”

产品经理：“……这个需求挺复杂的。这样吧，你和老板确认之后，我们再详细聊。我觉得这个需求是有价值的，但是工作量有点大，到时候我们拉着刘大力再聊一次，架构得评估一下，开发人员也要了解。”

也有这样的对话：

产品经理：“李老板，我们正在整理下个版本的需求，运营人员有没有什么建议？”

运营经理：“老王，我们有需求，运营数据中有几个点，希望可以通过产品端实现。目前还有很多老用户使用老版本的App，我们希望可以做一次强制升级，但从策略上来看我们不能强制用户，所以，希望新版本可以增加一个功能，这个功能只有新版本用户才能使用，而且展示日常需求。”

产品经理：“好，下个版本我们原本去掉了一个同步所有社交平台联系人信息的功能，可以把这个功能拉回来，你评估一下这个功能是否符合你的需求。”

还有这样的对话：

产品经理：“老李，最近我们看产品数据，发现用户不常用新功能，你能不能想办法帮我们引导一下？”

运营经理：“可以，上回咱们不是商量了么，新版本新增的功能有点多，我们得分批推进。我们先准备内容文案和活动，然后根据外部资源的情况适时推广。到时候通知你，你注意看一下上线后的数据，如果有效果我们持续做，如果没有效果我们再进行调整。”

当然，也有产品和运营在一起吵个不停，互相制约的。如果这种情况出现，项目可能会难以顺利开展。

如何能够实现产品经理和运营人员一体两面与二位一体，我的经验是：必须让他们有相同的目标。

无论产品经理还是运营人员，他们最害怕的事情就是没有目标。如果大家一起加入某个项目，却不知道做这个项目的目标在哪里，那就很容易出现互相制约的状况。当然，如何让目标具象化、可执行并且拆解合理，那又是另外一个话题了。