Question

有合法的山大王却仍然“群龙无首”，这就是领导职缺位的结果。有了“职”而不确定其“务”，不确定其“权”，不确定其所谋之“利”，这个领导的所有作为都将失去支撑。反过来，势者，利之所趋也！我们明确地知道：

由个体利益、团队利益与项目利益所构成的大势是项目的整个背景。

而一个有团队价值、为项目负责的领导者，其核心在于：如何正确认识与统一这些利益？

“合法的山大王”们，无论是因为何种原因得了山头，也无论他们在具体的行事当中是如何地“有方法与有政策”，若失了行事的方向（闹革命）与成事的背景（有主义），那便也只不过是闹腾一时的山大王。C 公司在这次变革中的策略不见得不好，但这一策略的两个主要背景，亦即形势，亦即基于形势的主要判断—— 行事的方向 与 成事的背景 都并不清晰。前者，亦即是 行事的方向 的不明确，导致产品线划了等于没划，原来试图通过产品线来归拢并进一步削减产品，却因为方向不明确而“不知道怎么划”，削减也就无从谈起；进一步地，产品线的做法与产品的做法没有不同，新的流程与方法又受限于旧的体制与流程，体与制互成掣肘；再进一步，各个产品线又“貌似”获得了授权，故而时时有“自作的主张”而无视（也无法视见到）全局的利益。后者，亦即 成事的背景 的不明朗，使得“形成新模式”这一构想变成了赌博，寄期望于十几个山头的相互竞争中会有异军突起。

果然，这些产品线折腾了一年之后，终于有一条产品线“似乎”杀出了血路。而当大家纷纷看齐，准备学学他们的“方法与制度”时，这条产品线却一夜之间崩溃了：在业绩上存在着不道德的竞争行为。大家这才发现，这些山头事实上并没有出现过真正的“产品线”，那些貌似“产品线”和“新模式”的结果正是虚假繁荣的一种。这才恍然大悟，缺乏一个真正的领导者，缺乏领导职能中最重要的“方向设定”与“背景判断”，团队的成功多只是暂时的现象，或某些特殊因素导致的表象。

如同我们开始讲到的，当团队处于这种困境中的时候，才是彰显一个企业的组织力的时机。若“找到合格的山大王”是关键点与基本条件，那么这场变革在三个月内就可以结束了；然而在山头立起来了之后，却不太可能三个月就削平。这样的兵行险着，是在我们无法对组织背景进行精确判读时最选无可选的策略。

真要这样做，也总得有人守在岸边看着，别让兵掉到水里。

1. 引自《成为技术领导者——解决问题的有机方法》，温伯格著。 ↩
2. 例如，“要不要统一文档格式”，若它是一个问题，则我所组织的会议就是用于通告“统一，或不统一”这样的一个决议的。若是前者，则可能还包括一系列用于培训“统一格式”的学习课程，并且在开会之前，这些课程就已经定下了。为了达到这一目的，我可能已经走访了一些人、一些部门，并组织了培训讲师、制定了时间计划。 ↩
3. 引自《经济学家茶座》2002 年第 3 期，“奥尔森学术思想介绍”一文，作者陈抗。 ↩
4. 也许所有的和尚都知道“轮流挑水”能解决问题，但谁跳出来制定和维护这条规则谁就是众矢之的。真正的“领导者”敢于把自己置于焦点，并同时有具备让自己不被射杀或灼伤的能力——在这个过程中，“为谁谋利”是所有强权、强势和政治手段合法化的基础条件。例如，美国民众就向来是“国家在国际事务中应起到领导作用”的支持者。 ↩
5. 引自《历史选择了毛泽东》，叶永烈著。 ↩
6. 按照我的惯例，便在这里留一个彩蛋吧。试问：“不拿群众一针一线”到底概括了哪些管理方法以及对管理效果的评价？ ↩
7. 引自《朱德选集》，文《在编写红一军团史座谈会上的讲话》（1944）。 ↩
8. 引自《毛泽东文集》，文《论抗日游击战争的基本战术——袭击》（1938）。 ↩