Question

当我们说到运营目标，很多人的第一反应就是KPI。没有KPI，运营人员就会盲目，不知道做什么。可是，当我们说到运营目标，我们到底在说什么？

运营目标不仅仅是KPI，或者说，运营目标并非都是可以量化的。

最近，盛大游戏前总裁、蝴蝶互动创始人凌海在接收采访时，提出这样一个观点：我认为竞争通常从产品竞争开始，第二阶段是营销竞争，在这个阶段大家拼的是流量，所以渠道极其强势，现在的中国手游行业就处在这个阶段。营销竞争阶段以后，就是服务竞争。现在大家都在做产品、做营销，但对于社区来说，服务沉淀得越久越好。

这段话非常有意思。因为这段话引申出了一个问题：“到底运营的目标是可量化的还是不可量化的？”同时，也给出了回答：“不同的阶段有不同的评判标准，未必都可量化，也未必都需要量化。”

我们举一个例子，某个产品的运营目标是三年做到行业第一。那么，对于这样的目标，就需要进行拆解。

首先，行业第一是有量化标准的，比如用户规模、收入规模、流水、营收……对于这些可以量化的标准，就需要明确定义，要在哪些指标上做到多大规模，才是行业第一。继续拆分，可以按年度来规划每一年度的运营指标，比如增速、预算。接着拆分，会具体到季度、月度的运营指标。

那么，运营指标会对哪些模块产生影响？

1. 产品定位。包括运营切入点是什么，切入点面对的是哪些用户，他们的消费水平如何，兴趣点在哪里。

2. 产品质量。包括功能指标、性能指标。

3. 产品对运营的支持。要留住用户，既需要好的产品功能、产品体验，也需要得力的运营工具、活动设计。

4. 市场推广。包括对哪些人开放，在哪些市场投放。

5. 商务合作。包括联合运营是否可以事半功倍，商务合作是否要排他等。

6. 财务预算。无论用户数还是流水、收入或者营收，都涉及单人用户的维护成本。财务预算要明确，能否支撑运营目标的达成。

7. 商业模式。预算即成本。现有的商业模式能否支撑成本，是否需要引入投资，在什么节点引入。运营目标拆解之后，这些都会变得清晰。

所以，当我们在说运营目标的时候，我们其实在说一个产品的未来。为了达到这个未来，我们需要各种条件、各种资源的支撑。如果运营目标清晰，不管是产品还是运营人员都很容易找到自己的位置以及产品的位置，决策者可以清晰地找到公司的位置和战略节奏。

当我们还是一个新人的时候，我相信很多人很不喜欢KPI，将其视为一个负担。很多运营者忙于KPI的达成，却很少有人停下来思考：

·为什么会有这样的KPI？

·老板定义KPI的目的是什么？

·我们目前所做的工作能否支撑KPI的实现？

·难道KPI仅仅是一个数值，只要我们实现了就无需再考虑其他方面？

当你开始思考以上问题，你会发现不管你的思路是对还是错，你的运营思维都会打开，不仅仅是执行力的提高，而是视野的变化。

当运营人员走到一定阶段，就应当主动思考这些问题。或许当时没有答案，也没有人告诉你对与错，但是持之以恒的思考（请注意，并非一定要找到答案），会让你受益良多。我们务必要了解，只有更多的实践加上思考，才能让我们获得有价值的提升。

想一想

你在产品运营过程中，是否出现过产品与运营创裂的情况？如果有，你觉得问题出现在哪里？