Question

第 1 章简要介绍了我们完成工作的方法。首先是确定成功获得最终结果所需掌握的技能；其次是清晰理解在使用这些技能的过程中团队内部将如何互动；其后将依次探讨各种技能，详细讨论如何获得这些技能以及如何与其他人共同使用这些技能。不过，仅仅知道你想让别人做什么是不够的，你必须知道怎样才能让他们按照你的想法去工作。只有当你的同事有意愿采用这些技能和习惯时，整个团队的面目才会焕然一新。下面先介绍如何激励他人改变其行为。

问题：你无法让他人作出改变

大家都参加过这样的会议，神侃半天，与会者却迟迟无法就某个问题达成一致，完全是在浪费时间。可能你每天早晨来到办公室时都会感到非常沮丧，因为同事们的意见存在分歧，无法协同工作。对此你能做什么呢？

如果一个人所在的群体内部存在问题，那么他有两种标准的反应：一是扮鸵鸟视而不见，二是负起责任，直接向人们下达命令。可惜这两种方法都无济于事。如果你回避问题，情况当然不会好转，不过至少局面不会变得更糟。可是，问题的根源并没有消除。

你可能想要纠正别人的做法，但是也不管用。你可能见过有的人想要努力改善大家共同工作的方式，但收效甚微，而且他还因此受到别人的排挤，吃力不讨好。如果有人好心提出建议，有时他反而会受到冷遇：“不要浪费我们的时间，我们要工作。”更有甚者还会被反唇相讥：“你以为你是谁？你是老板吗？”在这种情况下，你很想耸耸肩膀说：“既然这样，那我能做什么呢？”

你也可以认真地问：“我到底能做什么呢？” 毕竟，希望还是存在的。我们都见过有些团队配合得非常好。在你参加过的团队中，很可能有的团队比其他团队完成了更多任务。你还可能想到一些善于引导团队合作的人，他们能让团队的工作更卓有成效。只需考虑一下你想和办公室里的哪个人共事，你就会明白这一点。

你可以研究一下这些人的哪些行为起到了上述效果。如果你发现了他们的秘密，就可以运用到自己的工作中。笔者对此进行了研究，下面会介绍一些研究结果。你可以检查一下我们说的是否有道理。如果合理，你可以采纳这些结论。当然，你也可能悟出更好的做法。

要想回答“我能做什么”这个问题，首先必须理解为什么改变人们合作方式的努力常常会功败垂成。如果我们不采取行动，局面不会好转，这一点很容易理解。不过，向同事提出建设性想法的效果为什么这么不理想呢？

肇因：你发出的命令无法鼓励他人改变其行为

你改善合作的意愿受挫，有可能是同事的问题。也许他们经验不足，无法理解团队合作方式的重要性；也许一位同事想要争夺话语权，无法忍受其他人发号施令；也许有的人性格乖戾，无法与他人相处。

这些解释当然可以阐释部分事实。我之所以这么说，部分原因在于这些分析并没有在你自己身上找原因。我们遇到问题时总是喜欢责怪别人，取得成绩时则喜欢把荣誉据为己有，这是人类的通病。正常情况下，你倾向于认为别人的行为难以改变是他们的问题，不是你的问题。既然人类天生存在偏见，你就应该抱着怀疑的态度看待以自我为中心的解释。

你还有一个理由在自己身上找原因。把所有错误归结给同事对解决问题于事无补。如果你的同事都不够优秀，那么你能做的只有离开目前的环境，或者辞去工作另谋高就。如果至少有一部分问题出在你身上，情况就大相径庭了。此时你只需纠正自身的问题，就能使局面大幅改观。你对目前不利局面的责任越大，你扭转局面的力量就越大。寻找你对问题负有的责任时，不要感到愧疚。你应该关注自己的行动，而不是责怪别人，因为这样可以让你变得更强大。

所以，如果你的同事没有像你期望的那样做出反应，你应该首先考虑自己的做法是否有问题。

告诉别人应该做什么暗示了他们的地位比你低

所有人对自己都非常关心。不管你说什么，人们都会考虑到这些话的话外之音，他们会思考你如何看待他这个人以及你们之间的关系。如果他们不喜欢这些话中的隐含意义，他们可能不会接受你的说法。

你的同事会将你的要求理解成指责。即使是提问也会被理解成对他人的间接评价。比如一个人经过一个星期的忙碌工作后，星期六早上起了个早。吃早饭时，他在想应该做什么家务活。他想从事一些简单的活动，以便从办公室里繁重的工作中解脱出来，休息一下大脑。“地下室还乱吗？”他问妻子。“多谢关心，”妻子回嘴道，“整整一个星期你都不帮忙，现在你还嫌地下室乱，你还好意思说我！”

星期一，这位先生上班了，他是一家装配工厂的生产线经理。上午，他给采购办公室打电话，询问一批设备的情况。他急需这些设备，以维持生产线运转。

生产线经理：这些电动机什么时候送过来？你之前说上周三就能送到这儿。

采购员：但是后来你改了订单，改成大号电动机了。你只要一改订单，送货时间就得往后延。这是常识。

生产线经理：好吧，我没想到这一点。我们能不能……没关系。下次跟我说一声，我们就不会弄错了。如果有人改订单，你得告诉他们什么时候能送货。

采购员：我们是按标准程序办事。以前从来没有人出过问题。如果出了问题，你可别赖我。

这两段对话是不是听着有点像？在这两段对话里，对方都把改进建议听成了指责，谈话很快变成了毫无意义的扯皮。这是怎么回事呢？

当你指导别人如何工作时，人们有可能认为你的言外之意是：“你是有问题的，让我来解决你的问题。”他们认为如果一件事需要改进，那么它一定是有问题的；如果一件事存在问题，一定是某个人的责任。因此，“也许我们可以做得更好”会被理解成“情况一团糟，都是你的问题”。当你指导别人改善合作方式时，很容易引起别人产生这种情绪。即使你说话时心怀善意，别人也会认为你在批评他。

当人们认为有人在攻击他们时，他们会反击；有的人否认存在问题，因为这样就不会有人受到指责。他们会说：“哦，别闹了，情况哪有那么糟。别这么紧张。”有的人会攻击你的建议，以免有人批评他们没有早点这么做。他们会说：“这么做行不通。”还有的人可能会攻击提出建议的人，他们会说：“我怎么工作需要你教吗？”

面对这种反应，有人会想：“真是个蠢货！我只是想帮忙而已。”然后将此事束之高阁。其实你应该这样想：“他们的反应很正常。既然我知道他们为什么会有这种反应，我也许可以更有技巧地帮助他们。”

你的同事认为你给他们分配的任务没有之前重要。当你请求别人采取一种新的工作方法时，人们很少讨论但常常关心的一个问题就是“我在这个新计划中扮演什么角色？”他们还可能问：“我在这种改变过程中起着什么作用？”如果一个同事感觉自己受人摆布，他可能对改善合作方式的努力反应冷淡。他认为决策是其他人做的，与自己无关。他可能担心你想控制团队，这样他就只能扮演次要角色了。

你们部门的销售人员正在开会，假如你提议不要简单列举你们上个星期实现的销售额，而是就如何赢得你们这个星期将要拜访的客户交换意见。如果其他人接受这个提议，他们会如何描述这件事呢？“露西提出了一个好主意，我们认可了她的提议，她是团队的领导者，我只是一个追随者。”要是他们反对你的提议，他们的说法就不一样了：“她的想法很愚蠢，我们可不愿意听她的瞎指挥。”倘若只能从这两种说法中选择一个，那么所有人都有理由反对你的提议。如果一个建议看上去无法让人们获得“共同发起人”的地位，只能让他们成为追随者，那么他们不太可能支持这种建议。

更糟糕的是，他们可能不再与你合作。面对分歧，许多人会采取回避态度。倘若他们无法参与决策，他们可能会完全退出，让其他人完成这项工作。如果你想充分利用团队中所有人的想法和力量，你就不应该将某些人拒之门外。

单纯告诉人们做什么并不能说服他们

一方面，你所说的话可能会被理解成你在指责某人或降低他们所扮演角色的重要性。另一方面，有些话如果你不说，人们可能无法理解你的想法，无法参与到思考过程，从而无法判断你的想法是否有效。

人们不理解为什么要改变。作者的一个朋友是管理顾问，为公司设计改革计划。他的客户大部分是信息技术公司。他说，对管理者而言，最大的错误是不向员工解释为何公司要变革某一流程。员工只知道改变工作方式的成本和困难，不了解这种变革是一种进步，他们当然会产生抵触情绪。即使服从命令，他们也不会很热心。当你想要说服同事采取一种新方法时，道理并无二致。

那么，你为什么不把所提建议背后的想法说出来呢？也许你自己还没有把想法完全理清。你的脑中出现了一个念头，你觉得是个好主意，不过你常常无法说清这个主意好在哪儿，你自己都还没想明白呢；你可能不愿意说出自己的想法，因为你担心有人会发现其中的问题；你可能不善言辞，无法谈论自己的想法，毕竟合作方式是一个复杂的话题；你可能心中有数，知道哪些方法可行，哪些方法行不通，但却无法说清个中原由。你很想说：“来吧，照我说的做就行了。请相信我。”

他们没有参与思考过程。即使你对思考过程作出了清晰的解释，这个计划也还是你的，不是他们的。你虽然把工作的思路告诉了他们，但是他们并没有这种想法的“所有权”。如果一个人没有机会参与决策，无法对结果施加影响，那么他在执行这一决策时可能不会很热心。

他们没有看到你把想法付诸行动。如果一个工作建议停留在思想和语言层面上，那么这个建议还只是理论性的，常常无法说服别人。我们常常听人说“行胜于言”，但是我们常常把这句谚语当成耳旁风。如果不将你的语言付诸行动，你的说法就不会有很大的力量。既然你自己都不去实践自己的想法，别人也就有了不按照你的说法去做的借口。

解决方案：采取横向领导方式，以避免直接告诉他人如何工作所产生的负面影响

如果你向别人指派工作任务时常常无法得到配合，你应该做什么呢？从本质上说，横向领导方法是请求同事与你共同解决问题的方法。单靠你一个人的力量很难扭转局势。不要妄图用一种方法解决所有问题，你应该努力改善团队共同工作的流程。首先，你要让你的团队养成习惯，每个人都要努力改善合作方式。如果你能做到这一点，整个群体就会产生源源不断的内生动力，大家会共同把工作做好。简单地说，你并不需要研究如何解决问题，关键在于改善解决问题的过程。

要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的架势，必须以平等的身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。你们是在对未来的合作方式进行非正式“协商”。既然是协商，你提出的建议就必须接受大家的检查。告诉别人应该做什么与邀请别人参与决策之间可是天壤之别。你所说的话既不能是命令、指挥、要求，也不能是对是非对错的明确判断。此外，你提出的问题和建议应该非常具体，便于进行清晰且易于操作的实践，以引起大家的兴趣。

如果人们认为这种改变能让他们有所收获，那么他们更愿意帮助你改变你们的合作方式。当然，如果你们的做法能够有所改善，最终所有人都会受益。除此之外，假如你的同事参与到改善工作方式的决策中，那么他们从一开始就能有所收获。你提出的问题和建议可以引起他们对这件事的兴趣，就像汤姆·索亚让朋友们粉刷围墙那样。不管汤姆对朋友们进行了欺骗还是满足了朋友们做事的兴趣，你都不应该对同事耍花招。改善合作方式显然比刷墙更有意义。为避免直接向同事分派任务常常引起的负面反应，你应该采取一些特别的做法，如提出问题，提供建议，或者用实际行动作出示范。

对事不对人

你应该心平气和地谈论你们的合作问题。你要让同事们相信，研究症结所在不会对他们造成威胁，你无意责怪他们。

你应该责怪大家共同使用的方法，而不是你的同事。如果你的同事不用担心受到批评，那么他们更容易加入到改善工作方式的过程中。这一点显而易见。毕竟，你的目标不是怪责某人，而是改善当前的局面。例如，你们可以坐在一起，共同面对问题，一起研究产生问题的原因，而不是研究造成问题的人。你们在谈话之前应该说明，你们并不想为难某个同事，只是想解决问题。

合作是几个人共同参与的结果。没有人能对合作中出现的问题负全部责任，也没有人能完全脱得了干系。你们应该研究你们使用的方法是否具有足够高的效率，而不是研究谁对谁错。如果锯子更好用，你们就不应该用锤子。你们应该研究工具的问题，而不是人的问题。

回想之前提到的没有按时拿到电动机的生产线经理。他或者可以这样跟采购员说：“你得改进工作方法了，要不然我们就去找领导，谈谈你这种不思进取的态度。”也许生产线经理是有道理的，但他这么说只会让采购员产生危机感，迫使他在别人身上找理由。他会找理由解释他当时只能这么做。如果生产线经理责怪的是他们的合作方式，效果就大不一样：“这么做效果似乎不好。我当时没有询问送货日期是否会变，而且我不记得你那时是否跟我强调过这点，我们当时都觉得没有问题。也许我们可以换一种方法。你有什么好主意吗？”

承认他人的行为出于好意。有时同事的工作方法看上去缺乏效率，但他们这么做可能是有原因的。很少有人想要阻止你完成更多的任务。更多时候事出有因，有的人可能还有其他重要而紧急的工作要做，因而做事仓促；有的人可能标准很高，想要继续寻找更好的方法，因而认为你的想法不够好。他们其实可以采取更积极的方法追求这些目标——前提是这些目标都是合理的。你要试着猜测他人行为背后的良好动机。当你讨论一个问题时，首先要承认他们的好意：“我知道你很忙，可能你对降低成本非常关心。我一直在思考一个问题，想听听你的意见……”

如果人们知道你想倾听他们的意见，那么他们更容易倾听你的意见，而且他们知道，你重视他们的想法，你所提出的建议会考虑到他们的意见。

承担一部分责任。团队的成功合作是所有个体共同努力的结果。出现问题时，每个人都有责任。你可能没有意识到目前的不利局面与你有什么关系，不过你的同事几乎一定会看到这种关系。

承担问题的一部分责任是一种明智的做法：“我想我们可以让团队更好地合作。我相信目前我们面临的困境也有我的责任，甚至责任不比你们轻。我们研究一下怎样共渡难关吧。”在谈论你所犯下的错误时，把问题说得具体一些，这样更容易让人相信你的诚意。你不应该说：“好吧，我也有问题。”你应该说：“恐怕刚才我们各说各话了，这的确是我的错。琳达正在解释她的想法，结果我打断了她的话，开始谈论我的意见。这样做是不对的。也许我们可以先把大家的想法列出来，然后依次讨论每一种想法。现在先从琳达开始吧。”

对目前的局面承担一部分责任是正确的做法，而且这样不会让其他人产生很强的危机感。人们会认为承认自己的行为有待改进是安全的，因为你并不想把哪个人赶出团队。

斟酌人们如何看待他们的角色

当你提出问题和建议，你也为其他人设定了角色。从这个角度看，改善团队的工作方式有点像制作电影。当你的同事考虑是否接受一个角色，大家关心的问题可能是“我的角色好吗？”你所分配的角色既要满足同事的要求，又要帮助团队提高效率。

你所分配的角色要有吸引力。如果无法得到所有人或几乎所有人的支持，你就无法改变团队的工作方式。要做到这一点，你要设计出每个人都想扮演的角色。这个角色应该是活跃的。很少有人喜欢坐在看台上欣赏其他人表演。你所设计的角色应该具有吸引力，至少要能让人有一些有趣的事情可做；其次，这个角色应该能够赢得人们的尊重，角色扮演者自己要尊重这个角色，其他人也要尊重这个角色。比如你说：“我们要讨论明天的野餐计划，你来做饭好不好？”面对这种邀请，没有人会拒绝。如果一个角色能让人展示出自己的能力，那么这个角色将具有更大的吸引力。大部分人并不在意在人群中脱颖而出，很少有人喜欢低人一等。

你所分配的角色要能让人更有力量。如果你所建议的角色能让你的同事获得更大的力量，那么你就能吸引到更多的人。大部分人都希望拥有决定权。假如人们能在某种程度上控制他们所做的事情以及团队的前进方向，那么他们更愿意加入这个团队。

如果你的同事能够提高自身技能，那么所有人都会受益。更重要的是，他们能养成改变的习惯。即使团队中只有你一个人通过横向领导来改善你们的工作方式，你的努力也会得到回报。假如其他人也在主动贡献思想和精力来改善你们的合作方式，那就更完美了。当你的同事与你具有同样的横向领导能力甚至超过你时，你的横向领导就获得了最大的成功。

邀请同事共同制订改变计划

要有效改变我们的工作方法，团队中的每个人都需要理解并努力实现这种改变。若要做到这一点，最好的方法就是让每个人参与到改变计划的制订中。这样一来，每个人都知道为何选择这种改变计划，每个人都会对新的工作方法具有足够的自主意识，希望这种方法获得成功。

保持开放的心态

你希望同事接受你的思想。要鼓励别人接受新思想，最好的方法就是接受别人的新思想。说服同事相信你愿意接受他们的正确意见比说服他们接受你的意见容易得多。你的目标不是让别人对你的想法言听计从，而是发挥集体的智慧。每一种想法都可以得到改善。例如，作者认为本书提出的改善人们合作方式的指导方法非常出色。不过，我们相信这些方法可以得到进一步改善。假使我们再殚精竭虑一年，这本书很可能会变得更好。有了读者提出的问题和建议，本书一定会得到改善。不过，我们永远也不可能让这些方法完美地适用于所有读者。每一位读者都可以根据这些思想摸索出属于自己的方法。

如果你提出了本书列举的一个建议，你的同事可能会改进这个建议。不要死抱住你提出的第一个建议（或者后来的某个建议）不放。你应该听听同事们的见解，选出最好的方案。

如果有人意欲改善团队的合作方式，你应该支持他。不要试图盖过他的风头或者关注其他问题，你将来会获得机会的。由职业斡旋家和职业协调人组成的会议是最糟糕的，因为人们会争相证明自己最清楚如何改善团队的合作方式。要做一名优秀的领导者，你必须知道何时应该做一名合格的追随者。

实践：选择一个策略，引导人们按照你的思路思考

本章介绍的基本方法可以转化成易于操作的简单策略，用于鼓励人们贡献出自己的力量。如果直接向别人分派任务不管用，你还有三种不易招致他人反感的方法：提出问题，提供想法，做出表率。不要小看这些技巧，它们具有实实在在的效果。要成功使用这些方法，你首先要做到的就是发自肺腑。当你对一个问题很好奇，很想知道答案时，你提出的问题是真诚的。当然，“你为什么这么白痴”这类攻击性十足的问题并不是真诚的问题。你提出的想法必须停留在想法阶段，不能是结论、决定、通知，因为这些想法还要接受人们的讨论和检查。你所做出的行动应该是有效果的，不能仅仅是做秀，应该能够供别人借鉴使用。根据真诚原则，你可以使用下面一些方法。

提出问题，征求他人的意见

要让别人和你共同改变工作习惯，最简便的方法就是提出问题。这种方法在关注问题的同时不明确指定可能引起同事反对的一种解决方案。如果处理妥当，没有人会感到自己受到了批评。大多数人都喜欢当众对团队努力方向贡献出自己的力量。除非受到质问，很少有人在被问及有什么建议时会拒绝回应。

解释提问的目的。如果人们不知道你提出问题的原因，即使是真正的开放式问题也可能让人恼火。前面提到的那位丈夫询问地下室还乱不乱，本意是考虑上午是否要收拾地下室。妻子误解了他的意图，以为丈夫是在用提问的方式批评她没有打扫地下室。

如果同事不理解你提问的原因，他们可能会往最糟糕的地方想。你应该让他们关注问题本身，而不是揣测你的意图。多花点时间解释你的想法可以让对方放心。“亲爱的，我在想今天应该做点什么家务活。你觉得需要我做什么？地下室需要收拾吗？”类似地，如果你换一种说法，你可能会得到采购员更大的支持：“乔，我需要你的帮助。我知道我们更改了这些电动机的规格，但是我们的确急需这批货。没有这些电动机，生产线就会慢下来，我的老板就会过问此事。我还有什么办法能让你尽快把货送过来吗？”

提出真正的问题。我们很容易养成通过提问强迫别人接受自己想法的习惯：“我们的确需要明天早上八点见面，你觉得呢？”“目前的情况无法令人接受，对吧？”这些说法虽然用的是疑问句，但其实是希望别人接受你的提议。

不要提出指向某个答案的引导式问题。相反，你应该提出指向某一范围的开放式问题。“你觉得造成问题的原因可能是什么”就是一个开放式问题。只能用“是”或“不是”回答的闭合式问题会限制人们的参与程度。“你觉得安德鲁的抵制是造成问题的原因吗”并不是开放式问题，你应该让你的同事充分而平等地参与到思考中来。

当你提出一个问题，同事们通常能判断出你心中是否已经有了答案。此时他们不会认真地思考，而是猜测你的观点是什么。他们同意还是反对你的观点主要取决于他们对你的态度，而不是对问题的公正考虑。人们也可能讨厌引导式问题，仿佛你是老师、他们是学生一样。

提出你的想法

如果你的确有自己的观点，你应该怎么做呢？如果你已经有了完美的答案，就不需要提问了。不管你有什么信息、思想、建议、意见，你都可以拿出来分享。

通常来说，把你的想法告诉别人与提出你的想法并没有区别。为了方便讨论，这里将二者区分开。当你把想法告诉别人时，你认为他们应该采纳你的想法，而当你提出想法时，他们只需要加以考虑。“告知”就像发布命令一样：“这是我们需要做的事。”“提出想法”则是解释性的：“如果我们想不出更好的办法，就可以这么做。”你可以像宴请宾客一样，把你的想法放到台面上供同事选择。不要把你的思想强加给同事。你的目的不是宣传一种想法，而是寻找最好的想法，它并不一定是你提出来的。如果同事提出的异议有道理，应该给予鼓励。你应该让大家来决定是否以你的想法作为出发点。如果工作进展得不顺利，大家还可以随时抛弃你的想法。

你提出的想法可以鼓励其他人加入到思考中来。这种方式不会把人拒之门外，而是会把人们吸引到一处。人们将乐于对各种想法作出判断，并产生新的想法。

贡献出自己的一份力量。改善合作方式有点像共同解一个纵横填字谜。当你或者另外一个人独自填字，其他人眼巴巴等着或者紧张地盯着你看时，你们的效率自然很低。如果你把字谜在众人之间传递，你就可以运用集体的智慧获得更好的结果，人们也会对你少一些埋怨。

也许你有一个好主意，但这个想法并不是神圣而不可侵犯的。你的想法并不是伦勃朗的油画，没有达到“添一笔则多”的境界。你最好先描上几笔，然后把画笔交给其他人。你应该鼓励其他人对某种想法进行修改，使之变得更好。你应该邀请他们进一步发展你的思想。“我们撰写这份建议的方式似乎不对。我对你的版本进行修改以后，你看了我的手稿，又把我删掉的内容加了回去。我想这是因为我不理解你的文字背后的思想，也许你也不理解我的思想。这么说没错吧？你觉得我们应该怎么做呢？”你可以鼓励别人想出实践某个想法的具体计划。“我想我们需要在退改回来之前弄清对方做出改动的原因。具体怎么做呢？我们可以添加脚注，解释改动的原因，或者把这份建议读一读，讨论一下。你有什么办法吗？”

使用第 4 章介绍的“四象限”方法，我们很容易在每个象限中提供一些数据、分析或新的想法，然后以此为基础请大家进一步思考。你可以分享你对局面的看法，然后邀请其他人分享他们的观点，或者提出他们对问题的分析。

鼓励别人怀疑你的想法。有的人可能不愿意反驳你的分析，担心引起争论；有的人不知道如何就观点本身进行辩论，他们可能会与你本人进行对抗。对于这两种情况，明智的做法是让人们更倾向于怀疑你的想法而不是你本人。公开你的思考过程有助于别人检验你的结论。你的思考过程表达得越清晰，人们越容易发现其中的错误并予以纠正。这样一来，“集体思维”就不容易产生愚蠢的计划，团队成员之间也不容易产生摩擦。

与人们的预期不一致的示范行为

你的行动能以两种方式影响他人的行为。行动有时是解释思想的最佳方式。仅仅在口头上谈论我们共同工作的方式可能让人感到很抽象，难以理解。为了把问题说清，你可能花了很长时间，但人们还是感到迷惑不解，而且双方都沮丧不已。我们大多数人并不习惯于谈论问题，一张图片的效果可能胜过千言万语。

此外，有的人并没有命令他人的权威，但他们也能领导大家完成某项工作。不管你做什么，只要你做出示范，就能向人们发出一个强烈的信号，表明我们正在共同努力。

要让示范行动发出信号，这种行动必须被人看见。一家成功的有线电视公司的总裁一天晚上下班时发现电梯前的地毯磨破了，很容易把人绊倒。他很失望，因为没有人主动修补地毯。他希望公司里的人看到问题就去解决，而不是把问题推给别人。第二天，他从家里带来一些胶带，晚上把磨破的地毯粘好了。几个月后，胶带松了。过了一个星期，没有人处理这个问题。总裁觉得很奇怪，他不知道为什么还是需要由他亲自解决这个问题。随后，他意识到如果人们看不到他的行为，就没有人效仿他。于是第二天早上 8:45，有员工发现总裁跪在地上修补地毯。在员工们的踊跃坚持下，总裁把修补地毯的工作交给了他们。

如果示范行动与人们的预期不一致，这种行动会更显眼。一位高管如果收拾遗留在会议室后面的咖啡杯，就会起到很强的表率作用。这位高管的秘书如果建议部门主管聚在一起就目前的某个项目进行沟通，这种行为也会违反人们对其主动性和职责的预期。倘若这两个人的行为颠倒过来，没有人会注意。你为了影响他人行为而做出的示范在被同事看到时是最有效的。

使用“四个象限”来组织和解释你的思路

当你提出想法或询问别人，拥有一个考虑问题的简单结构是很有帮助的。如果你能作出简单的解释，你的结论将更有说服力。掌握一些标准的问题可以让你学会如何邀请别人考虑你的想法并作出改善。下面的结构框架经过了实践检验，非常易于使用。第 4 章还会进一步介绍这个框架。

 

 

一、数据	二、分析	三、方向	四、下一步
问题是 什么？	可能的原因 是什么？	应采用哪些 策略？	之后应采取哪些 具体步骤？

这四个步骤提供了一个思考问题的基本结构。当你想要做一件事时，不管是一件具体的工作（如捕鱼）还是改善你们的合作方式（如你们共同捕鱼的方式），你都可以按照这四步进行思考。这种方法有利于把一堆复杂问题分门别类。接着，你可以请一位同事分担力所能及的一部分任务。你可以一步一步地前进，不至于在错综复杂的问题中失去方向。你可以用这个“四象限”工具评估一个团队解决合作问题的进度。你可以把四个步骤制作成图表摆放在团队面前，或者通过提问的方式指导团队前进。

假设你在一家大公司上班，你和其他几个在不同部门工作的人接到了一个制订来年培训计划的任务。目前的培训计划饱受批评。你希望你们能制订一份比较好的计划。可是在前几次会议中，你发现你们的合作并不像想象的那样顺利。

有两个问题。第一个问题是你们的工作内容——制订明年的培训计划。第二个问题是你们如何共同工作——你们工作与相互交流的方式。现在来看第二个问题。如果你们想有效制定出明年的培训计划，你们需要拥有良好的合作方式。

也许你们过于关注实质性工作，没有注意到问题的部分原因在于你们的工作方法。此时不要首先提出建议。你应该邀请大家讨论一下目前的情况，引起人们对问题的注意。这是“四象限”的第一步，即“数据”。

“制订一个新计划不应该这么难。我知道我们都很忙，不过，我们已经在这里待了四十五分钟，却没有取得多少进展。这到底是怎么回事呢？”

可能大家都知道团队的工作方式不正常，而且非常清楚哪些方面存在问题。在这种情况下，你可以想办法让大家关注造成目前困境的原因，即“四象限”的第二步“分析”。你可以检查这些原因，看一看哪个原因与事实最吻合。你可以鼓励大家共同思考：“也许团队遇到问题的原因是我们还没弄清我们努力实现的结果。”结果你们发现，有的人认为你们的任务是制订一份未来的可行性方案；有的人认为你们应该制订新的课程；有的人认为你们应该收集所有人的意见并向大家汇报。

一旦所有人就目前的困境达成一致，你就可以通过提问的方式引导大家思考解决问题的不同方法，即你们可能采取的“方向”。“我们也许应该弄清我们的目标，大家认为这个团队的成果应该是什么样的？”

通常，你们还需要把好的想法转化成行动。此时，你可以站出来，引导大家关注接下来的具体工作；如果有人去做这项工作，你们的合作会变得更好。“我们如何制订清晰的目标？在外人眼里，从今天开始的一个月后我们应该取得什么结果？”

上面介绍了为何使用“告知”方式有可能达不到目的，以及如何使用横向领导方法实现直接向他人分派任务时无法达到的效果。这种方法的关键在于让同事自我感觉良好。当你询问一位同事的意见时，他不会认为自己受到了批评，反而可能会感觉自己受到了恭维。他可能会抵制别人提出的解决方案，但面对开放式问题时会亲自思考，想出自己的方案。此时他不是处于从属地位或次要地位，而是团队的共同领导者，能够对结果产生重大影响。

下面五章分别详细介绍做事的五个要素，研究如何提高与这些要素相关的个人技能，描述联合使用这些技能和方法的目标，以及用提出问题、提供建议、做出示范这些横向领导方法实现上述目标的具体做法。

前面介绍了说服他人改变其行为的技巧。那么，我们希望他们具有什么样的表现呢？如果你不知道你的同事应该采用的工作习惯与工作步骤，那么上面这些方法也于事无补。

幸好，我们并不缺少建议。各种书籍与杂志中充斥着无数与此相关的详细清单，有些建议很好，有些则不怎么样。不过，没有人能把这些建议全部读完。最有用的建议应该简单易记，同时足以解决我们共同工作时可能出现的大部分问题。

医生研究人体结构时，不会把数千种骨骼、腺体、血管放在一起研究。他们会把人体解剖结构分成几大系统，以简化研究，如骨骼系统、血液系统、神经系统、消化系统等。类似地，本书的第二部分把团队合作问题分解成了几个基本要素，对于个体在工作中对各个要素的处理提出了简单的建议，并描绘了这些要素处理得当时团队的合作图景。

最后，我们还会介绍一些横向领导技巧，这些技巧可以让其他人采纳更好的工作习惯。

第二部分
做对 5 步，团队就是你的了