Question

管理行为应该从组织层面获得收益（而非从团队中）。例如，我在“愚公移山”中说到过的两个故事，当端木氏献上黄金车乘给晋王时，晋王赐他爵位；当端木氏展现军事政治才能时，晋王拜为高官。爵与官都是两种组织层面的收益，效用却各是不同。赐爵，是与端木氏的利益互换，有爵位并不一定参政；而拜官则是授了权，是要主理国事的。

从组织层面的行为来说，作为 Manager，你确实有机会将自己变成 Owner 或 Leader——这两种角色才真正地融入了团队。不过，在这种情况下，Manager 还需要考虑组织上的必要性。

温柏格的法子——“让他们签约”是一个简单的能让你变成 Owner 的办法；而他又说“否则离开”，则是典型的 Manager 的失败。“签约”在西方文化背景下很可能是一个好办法，并且从团队构建的方法来说——“约谈”并在沟通中达成共识，也是所谓签约的一个具体的可操作手法。所以总的来说，这是可行的。

但是如同前面所讲的，若团队有 Owner 或 Leader，那么“你从 Manager 转变成 Owner 或 Leader”的必要性就很成问题，并且这势必会给团队内部带来权力冲突与组织结构上的震荡。反过来，即使团队中还没有 Owner 或 Leader，那么“提拔与任命”仍然是你作为 Manager 的第一选择，而“亲历亲为”则是在你对整个团队及其目标、方向和流程方法有足够的驾驭能力之后的第二位的选择。

如果你不得不选择变成 Owner 或 Leader，那么我必须告诫你：你将不再是“官”。事实上，官性与奴性是我能找到的、对团队伤害最大的两种人性。因此，至少对于这个团队来说，你得收拾好官派的做法与逻辑，准备好以 Owner 与 Leader 心态与能力来应付接下来的一切。

这个团队是做事的。你既然决定给自己一个角色，那么也就必然是一个做事的角色。

1. 参考《经济学家茶座》2002 年第 3 期，“奥尔森学术思想介绍”一文，作者陈抗。主要观点与数据出自黎格曼的社会懈怠理论，以及奥尔森的理性自利的群体行为基础。 ↩