Question

我们还得谈谈既有团队成员的普遍心理。事实上大多数不成功的团队是既没有 Owner 也没有 Leader 的，因为如果有（哪怕其中一个），那么这个团队也很难走到现在这种困境，以至于需要你来做他们的 Manager。

第一种心理因素来自于对你的了解与认同。你是 Manager，是官，那么大家首先看到的是你的职务高低——这并不一定是官性与奴性之类的问题，而通常是你的职务高低决定你能把握的资源，进而决定这个团队的未来。你在多大范围内有发言权，有影响力，以及是否有过成功的管理实践，这些都可能是团队成员在你到来前后会多方打听、收集并相互交流的“情报”。

接下来是对你的直观而又主观的认识，例如你所组织的第一个会议，或第一次团队活动，或者第一次约谈。包括时间计划，内容上的组织，你对现有团队、系统所了解的程度，你说话的语气、精神状态以及条理逻辑等，这些都会成为团队成员对你的认识的关键组成部分——一些人甚至会把你的约谈次序都视为具有某种象征意义。必须强调的是，这些主观印象一旦形成，就很难在短时间内改变。因此，除非你真的想形成某种印象，否则你应该特别留意这些在“新官上任”时期的安排。

事实上你对团队的了解并不完全取决于你的观察，在很大程度上是来自团队“展现给你的那一部分”——这基于团队对你的认识，进而取决于“团队会告诉你什么”。所以作为 Manager，你必须知道并预设了你之于他们的基本印象，这既是管理方法的一部分，也是管理风格、素质修养的一部分。再接下来，才谈得上你对他们的了解。这包括对人和对事两个方面。除非你真的了解团队在做的事情，又或者你就是这方面的专家，再或者你此前负责的就是相同或类似事务的团队，否则你千万不要在团队面前“不懂装懂”——就我所知，这是在技术性项目团队中最让人绝望的管理行为。

如果你真的不了解这些“具体事务”，那么你可以找到关键角色（包括技术专家、Leader、Owner 或者某几件事情的“头儿”），征求他们的意见、建议与问题。你必须能足够耐心地充分利用自己的逻辑能力来梳理这些事情。即使你不懂这些事情的细节，你也必须将事情的骨架（这很类似于架构）整理出来，并尽量多地参与团队的沟通而又尽量少地干涉事务的细节。这一切，便如同《大道至简》中说的“跟随蚂蚁，但别掉进蚂蚁洞”——你的目的只是要让自己变得“懂一些”，而不是变成专家。你必须了解“团队在做的事情”，才能对这些事情有所评价，进而有发言权。又如果，你被派来的目标是“放弃现在的事情”，那么上述的过程既是你寻找“给大家一个放弃的理由”的过程，也是你“了解这群人的特点”的过程。所以，无论如何，你都需要先经历这个过程。

这之后，才是管理。