Question

看起来，这个策略本身存在很多的问题。例如，产品线过多，并将因此导致跨产品线的决策效率低下；又或者，产品线为了安全起见，完全可能在新产品的思路上趋于保守；又或者组织层面并没有解决资源竞争问题，因而增加了失败的风险……但这些都不是这次改革失败的核心原因。因为我们定义一个战略的失败与成功，并不是看细节上的代价与冲突，而是关注它在战略目标上的关键设定是否达到，或是否失去了达到关键设定的 基本条件 。

对于这次改革来说，其策略的关键点（即其 基本条件 ）在于“产品线上是否有真正的领导角色”。这既可以通过组织任命来达到，也可以寄期望于在经营过程中有人能脱颖而出，或者还可以通过刻意地战术侧重来形成。但这三种情况（或更多种可能）都必然有明确的前提，也就是我们需要清楚地知道：一个合格的山大王应该是怎样的？

这个问题却正好在改革之初就没有明确。回顾这次改革，C 公司设定了“新的经营模式”与“产品线管理”这样两个目标，但却没有仔细观察在组织中是否真的有具备相应能力与素质的管理者。也就是说，我们并不确知组织中是否有这样的人；又或者，即使我们先有了某种确定的组织，我们也不确定有人能胜任所需的组织角色。然而即便如此，这一革命性的战略仍然是相当值得尝试的。如果我们确知“我们要找的人是什么样子的”，那我们可以先改变组织，以便等着那样的人“跳将出来”——尽管这已经是接近太公钓鱼似的妄念了，但它毕竟仍然是一种可能的选择；而且事实上在创业团队中，自发的角色产生仍然是一种主要的模式。

如果我们真的要做这种尝试，那么我们究竟要以什么样的“山大王”为标准呢？按毛泽东的说法就是：就算当山大王，也要当“有主义、有政策、有办法、闹革命”的山大王 5 。

首先是“有办法”。这是个方法问题，如果一个人在山头中是明确的探索者、实践者，有着层出不穷的“鬼点子”并努力付诸实践，那么他便有这样的基础条件。大多数从众者愿意跟着“有办法”的人走，这是简单的趋利模式。也就是说，看起有“有办法”的人胜率总是要高些。“有办法”是一个团队的基础条件，但不是领导素质，也非领袖气质。举例来说，团队中可以有智囊，可以有军师，因而领导可以通过决策力来解决“办法”问题。

“有政策”通常很有可能是外部——更高层级的组织给予这个山头的限制，这更多地出现在既有的（而非新创的）组织结构中。例如，红军的“不拿群众一针一线”就是一条很有效的政策，它约束了山大王的行为，是红军之所以成为革命之师，而不会变成军阀流寇的政策保障 6 。另一方面，“有政策”也是对这个山头经营方法的细化和规则化，是对所谓“有办法”的一个补充、概括和提炼。领导者对于方法有着天生的敏感，但又非学问家似的书面化，他必以简洁可行的方法来形成可实践的、可集团化的规则，这是“有方法”之于团队的价值。而这一点，也是 C 公司的“形成新的经营模式”这一战略目标所需求的高度概括能力。

战术与其规则化，都是可以学来的。比如，当时井岗山上的山大王、土匪朱孔阳的战术就是“不要会打仗，只要会打圈”——只要部队还在，就可以打仗，就还可以继续做山大王，所以朱孔阳的办法归纳起来还就是“山头策略”。而毛泽东的高明处之一在于将“打得赢就打，打不赢就走”、“必要时拖队伍上山” 7 等类似山头策略的办法，变成了著名的《论游击战》。但是，远远不仅限于此，毛泽东非常明确地指出 8 ：“游击战争一刻不能离开民众，这是最基本的原则。”游击战并不是简单的打打跑跑，它在指导思想上就被毛泽东分解成了“游”和“击”二字：“打开以发动群众，收拢以应付敌人。”这样一来，当“游”是有目的地发动群众时，“游“就不是东躲西藏了；当“击”是收拢而战时，“击“就表现为以强击弱了——游击战整体既是有目的的“游”，又是有目标的“击”。

这样的战略、战术与战法，是有系统性的。这既有系统的关系，又有系统的背景，这一背景即是游击战的基础：只有在“闹革命”的地方，游击战才有战的必要性；只有在“有主义”的地方，民众才能配合共产党打好游击。“闹革命”与“有主义”既互成方法，亦互为思想，还互作背景。这事实上也区别了“山大王”与“领袖”的不同。毛泽东等老一辈革命家自言上井岗是当上了“山大王”，但他们走得进井岗山，也出得了井岗山。从进去到出来，他们自始至终都是“有主义”与“闹革命”的，这就是他们与历史上众多的山大王不同的地方。

纵观整个反围剿与抗战，共产党一直有战，一直有胜，也就一直有着最终胜利的希望。而你坐镇一方山头，到底要给团队什么，才能让团队跟着你走，或按着你的路线走？看来做个山大王也不是容易的事。这在本质上是对领导角色的要求，即方向明确，制度有效，知道怎么做，知道做什么。