Question

我们能够取得的成绩取决于我们对资源的使用是否充分。当我们与他人共同工作时，我们有很多机会互相帮助，从而提高我们的技能，增加我们可以使用的资源。我们很容易评价别人的表现，但是对自己的工作很难作出判断。所以，别人提出的意见对我们的帮助很大。棒球选手自己看不到球棒——尤其是当他的注意力集中在投手身上时——所以他需要一名队友检查他的侧翼是否有问题。此外，不同的人拥有不同的技能和经验。我们每个人都知道其他人不知道的一些办法。如果这些技能和经验汇聚到一起，就能形成一股强大的力量。

如果你的团队成员能够实现有效的反馈，你们的工作效率就会得到极大的提高。想鼓励别人更好地提供和接受反馈意见，你可以先从自身做起，然后想象一下所有同事积极提供和接受反馈时的理想状态，最后努力把这一理想变成现实。

培养一项个人技能：学习如何通过提供反馈来帮助别人问题：有能力帮助同事时，我们没有伸出援手

既然提供反馈能给我们带来好处，我们在工作中就应该随时交换意见。不过我们知道，在实践中，我们并没有做到这一点。当法律系学生在大公司经过一个夏天的实习回到学校，他们常常会抱怨自己在工作上几乎没有得到同事的指导和反馈。资历较浅的咨询师、投资银行家、销售代表、经理也都遇到过同样的问题，职位较高的人则常常抱怨下属对他们的努力工作不加理睬或者不懂得感激。

实际上，我们可能都知道，这种情况之所以会发生，是因为我们很少花时间帮助别人。我们看到同事或老板犯错误时不愿意指出他们的错误，也不愿意告诉他们更加有效的做法。我们总是想要说点什么，甚至会提醒自己不要忘了这件事。结果时间一天天过去，我们始终没有把话说出来。我们总是想先去做别的事情，把帮助别人这件事留到以后处理。结果，我们既没有帮助别人学到什么东西，也没有给予他们足够的支持。这是怎么回事呢？

肇因：我们之所以不愿意提供反馈，是因为我们缺乏有效反馈的技能

你之所以不愿意帮助同事，很可能不是因为懒惰。你可能也曾努力过，但你提出的建议并没有得到采纳。也许对方还会被你的话激怒，他可能会反过来指出你的缺点。所以，你们现在彼此相安无事，谁也不会提出可能引起对方不快的话题。

当你想改善自己提供反馈的能力，你首先要明确自己的目标。假设你看到同事、助理或者老板正在工作，你想要提出自己的意见。此时你的目的是什么呢？你是想鼓励他，还是指出他的错误？你是想对他作出评价，还是对他的优秀表现提出表扬，抑或制作一份进度报告？

通常，你此时很容易批评别人。从以往的经验来看，你批评别人时，他们不太可能真心接受你的意见，所以你可能想提出“建设性批评”。不过，“建设性”与“破坏性”之间的区别并不是问题的本质，真正值得商榷的是“批评”本身。“批评家”是一群作评判的人，他们仅仅是对某部电影或某家餐厅作出“合格”或“不合格”的判断而已。批评家的作用是帮助人们决定一部电影是否值得观看。你不是批评家，无法置身事外。你还要继续和助理、同事、老板在一起工作。你很难保证今后不再和他们共事。因此，你应该努力改善他们的工作方法。

解决方案：将感谢、建议和评价区分开

提供反馈时，你希望你的反馈能帮助你和同事完成更多工作。想做到这一点，至少有三种不同的方法可以选择。你应该根据不同的目的提供不同的反馈。

鼓励对方，提升士气

此时，你的目的是改善同事对待工作的态度，激励他们努力工作。你希望他们有信心完成艰巨的任务。你希望他们每天上班时精神饱满。你希望他们知道别人注意到了他们的工作并因此获得满足感。这样一来，他们就会更加努力地工作，更加为团队着想，把工作做得更好。

帮助他们提高技能

此时你的目的是帮助同事更好地工作。你想让他们总结经验——包括他们的经验和你的经验——以便下次做得更好。你无法强迫同事做到这一点，他们的行为是由他们自己控制的。你应该向他们提供想法和建议，供他们采纳。

制定人事决策

领导可能需要一份人员评估，以决定谁得到提升，谁获得奖金，谁需要更多培训，谁应该被解雇。你可能需要提供一些资料，帮助领导合理地制定这些决策。你应该把你的评估结果告诉被评估者，以便让他们知道自己在组织中的表现并获得改善的机会。

你需要使用不同的方法来实现这些不同的目的。因此，在不同的场合，你至少应该掌握三种不同类型的反馈：

→“感谢”是把你对他人努力工作的感激和赞许之情表达出来。这是一种情感上的表达，目的是满足对方情感上的需要。

→“建议”（或“指导”）是指出你认为对方的哪些具体行为应该坚持，哪些应该改变。此时你的关注点是评价工作而不是评价人。

→“评估”是根据一组明确或默认的标准以及其他人的表现对对方的表现作出评价。

我们通常不会仔细考虑我们提供反馈的目的，因此我们并不知道自己提供的反馈属于哪种类型。如果你缺少一个清晰的目标，那么也许你提供的反馈不仅无法帮助同事，而且还会影响他的表现。一位社会工作者在向一群专业人士就流浪儿童的情绪困扰检测问题发表重要演讲之前，在几个同事面前进行了排练。同事们认为她讲得不错，但是觉得她很紧张。为增强演讲者的自信，他们对她说：“讲得好极了，非常完美。”对这位社会工作者来说，增强自信的确很重要，但更重要的是改善演讲效果。听朋友们的话，她认为自己已经不需要作出改进了。这样一来，她就失去了改善演讲效果的机会。

其实，这位社会工作者的同事可以这样说：“我很喜欢你的演讲。我想你的听众也会喜欢你的演讲。如果你愿意，我们可以花点时间，让你的演讲效果变得更好。”

你应该养成习惯，在提供反馈时弄清自己的目的，并选择与该目的相适应的反馈类型。

区分不同的反馈类型

我们很难同时实现两三个不同的目的。大部分人的注意力都是有限的，尤其是面对个人表现评估这类敏感问题时。例如，一位大学教授花了大半个周末的时间为一个同学的论文写了详细的评语。这个同学收到论文后，首先翻到最后一页查看评分。如果评分是 A，他会非常高兴。如果得了 C，他一天都会没精打采，抱怨评分不公正。不管是哪种情况，他基本上不会花时间认真阅读教授在评语中提出的建议。改进建议往往会淹没在评分带来的情感冲击中。

最好不要同时提供不同类型的反馈。至少，你应该在转换反馈类型时作出明确说明。这样做的最大好处是可以避免评价别人时给人带来的焦虑感影响建议和感谢的效果。在大多数情况下，评估对别人的帮助作用最小，最有可能对其他两种反馈造成不利影响。

把你的目的告诉对方

一位先生早早下班，专门为妻子制作了一顿晚餐。妻子吃饭时，第一句话就是“我感觉这个酱汁里的辣椒放少了”。这句话可能会让丈夫把酱汁扔到她的脸上。实际上，妻子是在回答“她的丈夫应如何提高厨艺”这个问题，而丈夫想听的却是“她是否对我的辛勤劳动表示感激？”他并不知道妻子这么说的目的是什么。她是想出去吃吗？她是遇到了不开心的事情吗？她是想伤害自己的感情吗？

你应该说明你想提供的反馈类型，确认对方是否愿意接受，这样做是很有意义的。“根据我对你工作的观察，我想提出一些建议，你可以看看这些建议是否适合你。这样可以吗？”如果你征求对方的许可，对方就会做好心理准备，不会感到惊讶。这样一来，你就可以让他们主动接受你的指导，而不是被动忍受你的说教。

具体做法：提供有效反馈的几个技巧

上面讲述了提供反馈和改善反馈的基本原则，下面介绍一些具体观点和建议。

将你的感激表达出来，以提高人们的积极性

人们在一个团体里工作时，有时会担心自己被赶出这个团体。为此，我们可以经常向别人表示感谢，以缓解他们的恐惧感，提高他们的工作积极性。通过感谢，我们知道自己属于集体，自己是重要的，自己的努力和贡献得到了理解。因此，表达感谢时，你应该针对对方这个人而不是他的行为道谢，这样他会更受感动。“你给我留下了很深的印象。”“很高兴与你合作。”“你是团队的宝贵财富。”“我认为你非常出色。”

尽早感谢，经常感谢。感谢别人是没有时间限制的。你应该随时花费片刻的时间去感谢别人，以改善他们的心情，提高他们的工作效率。这么做的成本很低，收获却很大。你只需要花一分钟的时间，去某人的办公室说一句“谢谢你，辛苦了”，就可以提高他们的工作效率，让他们以后更容易与你相处，更容易接受你的建议和指导。

你可以通过表达自己的感受来影响他人的感受。感谢的目的是改变他人对工作的态度。为此，最迅速、最保险的方法就是将你自己的态度表达出来。

人们对感谢的需要是一种情感上的需要。每个人都会担心别人瞧不起自己。不管是刚刚入职的新人，还是资历很深的老手，都会面临这个问题。有时，即使是非常优秀的人也担心没人尊重他们。这是对旁人主观意见的一种主观性恐惧。因此，表达感激最直接的方法就是让别人理解你对他的主观感受。

→“你的工作让我很满意。”

→“和你共事是我的荣幸。”

→“有你在办公室解决问题，我就可以放心地出门了。”

→“你的努力工作给我留下了很深的印象。”

→“我理解通宵工作的辛苦。”

通过述说你的感受，你可以向人们传达这样一个信息：拥有情感上的需要是很正常的，并不会削弱一个人的力量。毕竟，在职场中工作的人并不是机器。

将你的感受告诉别人是有风险的。他们可能会发现你在欺骗他们。因此，你必须首先整理自己的想法——你必须对你所谈论的内容获得真切的体会，并仔细考虑这些话语可能产生的影响。

寻找闪光点。你可能会说：“如果我对他们的表现不满意，我怎么向他们表示感谢呢？这样做不会显得虚情假意吗？”

当人们工作顺利，你很容易对他们表示感谢。那么，如果人们的表现很糟糕，你应该怎么办呢？有时，混乱的局面并不是当事人造成的。一位糕点师刚把蛋奶酥放到烤箱中，烤箱电源就发生了故障，这显然不是糕点师的问题。不管结果如何，你应该对他付出的努力给予肯定，并对他的遭遇表示同情。

最近，有一个人在马萨葡萄园岛巨大的海浪中溺水而死，他的家人请当地报纸帮他们找到当时冒着生命危险跳到海中试图搭救他的过路人。他的家人尽管非常悲痛，但也想当面对这位好心人付出的努力表示感谢。即使结果不理想，人们也可能在努力过程中投入了心血和勇气。

此外，糟糕的表现还有可能是缺乏技术、缺乏经验、缺乏力量等原因造成的。不管结果如何，我们都应该对人们付出的努力给予诚挚的感谢。即使人们工作不认真，你也应该将一个人的价值同他的努力、表现和取得的结果区分开。

不久以前，下了一场大雨。一位先生在下雨前就把院子里玻璃桌子上的大沙滩伞收了起来。妻子建议他把桌子搬到室内，以免狂风掀翻桌子，打碎玻璃。丈夫觉得为这件事冒雨不值得，因为以前桌子也被掀翻过，而且并没有造成任何损失。结果第二天早上，他们发现玻璃桌面已经摔成了无数碎片，散落在孩子们经常光脚玩耍的草坪上。

在这个例子中，丈夫既没有付出努力，也没有获得良好的结果，不过此时妻子没有教导他下次应该怎样做，而是明智地给了他一个拥抱，因为她知道，面对糟糕的局面，丈夫更需要理解和支持。

当一个人知道自己的表现不理想，你就不应该再去揭他的伤疤。你应该同情那些对失败负有责任的人：“伙计，我知道你的感受，我也做过同样的事情。只要把这类事情当做教训牢牢记住，下次就不会犯同样的错误了。”

你不应该对别人提出不切实际的表扬，应该找到别人身上真正值得称赞的地方。即使很难找，这样做也是值得的。如果找到了，你就应该如实地对别人提出表扬，这种情感上的鼓励会让人们获得继续努力的勇气。如果他们希望不断取得让你满意的结果，那么他们首先必须知道这种结果是有可能实现的。

提出建议以改善人们的表现

提供建议或指导的目的是帮助别人提高技能，开发潜力。你应该侧重于对人们的工作内容和工作方式进行指导。你的目的不是说明你比别人更聪明。你并不是在同别人争夺利益。“我想你应该去倒垃圾（这样就不用我倒了）”并不是指导。真正的指导应该是：“如果你想倒垃圾，我有个主意可以帮到你。”当你的指导能够满足对方的需要、帮助他们更好地工作，这种指导是最有效的。

表达感谢针对的是人：“谢谢你的帮助。”指导则相反，对事不对人的指导是最有效的。你应该谈论对方可以选择和避免的具体做法，你的关注点应该是如何在不同工作方法中作出选择。

当你就事论事，对方不会产生很强的抵触情绪。如果你关注如何改进工作，而不是如何改变人，那么你可能会获得更好的效果。最理想的状态是两个同事讨论为完成一个目标应该采取的不同方法——就像两个垂钓者研究哪种鱼饵能钓到更多的鱼一样。你们的比较对象应该是当事人正在使用的工作方法与其他可以选择的工作方法。

采取对话的形式。说教并不是最好的指导方式。当你提出意见，你应该知道，自己只是一个旁观者，也存在缺陷和偏见。和别人一样，你的知识、技能和洞察力并不完美。

首先，你应该向对方提问。你不仅要提出自己的观点，还要了解对方的想法。如果你想对人们的做法提出建议，你必须先弄清对方想要做什么。一位年轻的军官曾担任一位将军的副官。有一次，两个人在回顾一场刚刚结束的会议时，年轻的军官向上司提出了详细的建议，指出他应该如何帮助团队中的一名顾问在这类大型会议上更有效率地发言。将军打断了他的话：“我并不希望他在这次会议上给人留下良好的印象。我希望看到他像个白痴一样不停地说下去，这样大家都会知道我要开除他的原因。”显然，年轻的军官提供的建议并不符合将军的意图。想提供良好的建议，你必须知道对方想做什么。

关于提出建议的时机，最好的建议通常来自接受者。你可以告诉他你想要提出一些建议，问他什么时候合适。这样，他就会觉得接受指导是自己作出的选择，从而更有可能接受你的指导，你也有机会在效果最好的时候提出建议。遗憾的是，对于有些人来说，你永远也找不到提出建议的良好时机。此时，你至少应该让他们听到你的建议并加以考虑。

你的同事可能在某些方面特别需要你的指导，如果你能了解到这一点，你就能更好地帮助他。他如果想在这些方面有所改善，就会认真听取你的意见，努力改变自己的行为。此外，你还应该考虑到指导对象的个人偏好。一个法学院的讲师经常请学生和听课老师提意见，并请他们等到每周的课程结束以后再把意见告诉他，以免他因为分心而无法正常授课。

你向别人提出意见时，不妨先问问对方如何看待自己的表现，怎样改善自己的表现，这样做通常是有好处的。“我想向你提出一些建议。在此之前，我想先听一听你对于改善自身表现有着怎样的看法。”假如他的观点和你想要提出的建议相同，那就再好不过了。这样一来，他就会把这个观点当成自己的想法，从而更愿意改变自己的行为。

当你向一个人提供建议或指导，你是在帮助他改变自己的行为，而不是替他改变行为。自己的行为最终还是要由自己决定的。即使对方是你的下属，你也不可能整天监视他。当你想要改变别人的行为，只有让他们自愿作出改变，你才能获得成功。

对有效的工作方法给予肯定。与其将对他人工作的观察分成积极的观察和消极的观察，不如将人们的工作方法分成有效的方法和有待改进的方法，这种区分方式更加有用。因此，你在提供反馈时，并不需要对对方的表现进行评估（“表现不错”或“有待改进”），你只需要对对方有效的工作方法给予肯定，并对有待改进的地方提供具体的指导意见。

对别人的表现发表意见时，你可能只关注那些存在问题、需要改变的地方。俗话说得好：“出头的钉子挨锤子。”你不太可能注意到那些一步到位的钉子。人们往往会忽视正常的工作表现，忘记对它们给予评价。

人们从成功中学到的东西并不比从失败中学到的东西少。有能力的人常常无法说清他们的强项在哪里。如果有人指出一场演出的成功之处，那么演员更容易把成功的演出复制下来。此外，他们还可以从中总结出一般性的原则，运用到其他演出中。

提出建议时，你应该尽量采用积极肯定的形式。你最好说“尽量这样做”而不是“尽量别这样做”。两种说法具有相同的含义，但第一种说法的语气较为柔和，而且更加有效。如果你满脑子都是不应该做的事情，却不知道你应该做什么，那么你可能会反复去做你不应该做的事情。我们都知道，如果你告诉一个人不要去想大象，那么他一定会下意识地违反你的命令。

同帮助别人纠正错误相比，采取帮助他们延续成功的策略有以下几个好处。首先，对方知道他能够将你所提出的建议变成现实，因为他刚刚已经做到了这一点。其次，他会更有自信，因为他至少能将一部分工作做好。最后，他知道你看到了他工作中优秀的一面，不太可能担心你对他有意见。

对需要改变的地方提出建议。仅仅依靠积极的肯定是不够的。你还需要指出别人应该作出改变的地方。有时，你只需要把你不满意的地方告诉他，让他自己想出更好的解决办法。不过，仅仅提出批评却不提供可行建议的做法可能会起到相反的效果，尤其是当对方没有时间想出替代方法时。

艾伦几年前看过一场足球赛，由一支英国顶级球队对阵一支级别很低的球队。比赛中，足球横向穿过顶级球队球门前的区域，并被对方球队争取到了一个角球。队长认为守门员作为经验丰富的国际球员，理应果断出击，拿到皮球，清除任何潜在的危险。因此，对手准备开角球时，队长还在愤怒地指责守门员，批评他不该犯刚才的错误。角球开出来以后，守门员的耳畔大概还回响着队长的批评，他跑到了离球门很远的地方，想要接住皮球。结果他失败了——对方取得了一个进球，而且凭借这个进球赢得了比赛的胜利。在旁观者看来，如果不是因为队长的批评，守门员几乎不可能跑到离球门那么远的地方去接球，对方也就不可能获得进球。队长只图自己的口舌之快，影响了守门员的正常发挥。

当对方有时间思考，具体的建议更容易让他作出改变。你可能会跟别人说：“我觉得你在找人实践之前就把这份计划作为最终版本确定下来的做法是非常草率的。”这种说法通常会引起人们的抵触、辩解甚至反抗。相比之下，提出具体的建议可以获得更好的效果：“我发现，不管我的计划制定得多么清晰，我都应该找人实践一下。经过实践，这些计划中隐藏的问题就会暴露出来。所以如果时间允许，我不会让大家执行没有经过实践检验的计划，而且我会尽量多花一些时间去检验这些计划。”同样是提建议，“我觉得你这样做更好”比“你这么做是错的”更有用。

不要一次提出过多的建议。假如你在下属的表现评估中写下二十项需要改进的条目，那么他能在工作中记住其中的几条就不错了。此外，如果需要改变的内容太多，人们就会产生恐惧感，失去改变的勇气。当你提供口头反馈，通常一次只能提出两三个建议。在你提出更多建议之前，应该先让对方将你已经提出的建议付诸实践。

例如，本章提出了许多建议，读者不可能通过一次阅读将它们全部掌握。我们给读者的忠告是：不要一次把所有事情做好。你可以每次只接受几条建议，等你把这些建议消化以后，再去接受新的建议。提供口头建议时，对方不可能把你的建议像书一样存放到书架上随时查阅，所以口头提出的建议一定要简单。

分享具体数据和思路。我们提出的建议常常很笼统，不具有实用性。杰夫和艾伦在一家移动电话制造商的销售部门工作。他们刚刚与一位潜在经销商进行了一场会谈。

杰夫：你觉得刚才的会谈怎么样？你有什么建议吗？

艾伦：你的表现真不错。你应该把这种势头保持下去。只有一件事需要注意：你应该对这些家伙强硬一些。不要让他们觉得他们能得到比其他经销商更好的条件。当你作出这样的承诺，你实际上是在大把大把地往外扔钞票。

杰夫：是的，不过这对我们来说真的是一笔很大的订单，我得确保……

艾伦：正因为是很大的订单，所以我们才需要保住利润。在这一点上，大型经销商比小打小闹的经销商重要得多。

杰夫：好的，我会记住的。

你的指导意见越笼统，越有可能被当事人看成对他的指责，而不是对其行为的专业分析。在上面的例子中，杰夫没有认真听取艾伦的意见，而是研究如何为自己辩护，这一点儿也不奇怪。你的目的是帮助对方更好地工作，所以你的反馈越具体越好。告诉某人“干得不错”并不能让他知道哪些做法应该坚持。具体的反馈能让人们理解他们在你眼中的表现，以及你欣赏这些表现的原因。这样一来，他们更容易接受你的意见。此外，他们还可能提供你所忽视的信息，或者向你解释他们的动机，从而改变你的想法。你要记住，你的目标不是找到正确的方法，而是找到更好的方法。通过分享具体的信息，你们可以齐心协力，共同找出更好的方法。

上面的对话也可以这样进行：

杰夫：你觉得刚才的会谈怎么样？你有什么建议吗？

艾伦：你刚才营造了轻松舒适的谈话氛围，真让我吃惊不小。比如说，经销商问到为什么我们的产品比竞争对手贵时，你给出了好几个理由，还举了例子。这说明你具备谈论重大问题的能力，而且能够鼓励经销商向你坦承他所关心的问题。

杰夫：谢谢你的夸奖。和你共事是我的荣幸。

艾伦：我还有一个建议，不知道你想不想听。

杰夫：当然想听，请讲。

艾伦：你还记得你对价格保护政策的解释吗？如果我们降价，经销商的库房中还存放着以原价购进的货物，我们就要给予补偿。

杰夫：记得。

艾伦：我记得你当时说：“我们通常不会提供超过三十天的价格保护。”你的口气非常含糊，这让我很吃惊。我想这就是对方要求我们把保护期限延长到九十天的原因。你为什么要使用这种语气呢？

杰夫：因为这毕竟是一笔很大的订单。我不希望经销商因为价格保护问题而选择我们的竞争对手。我不想在这个问题上冒险。

艾伦：没错，如果在价格保护问题上让步能让我们留住这个客户，这么做当然是正确的。不过我想我们也许可以用三十天的保护期限跟他达成交易。我的建议是用坚定的语气把这笔生意以最好的面貌呈现给他。如果他要求延长时间，我们可以再谈。比如，你可以这么说：“我们向所有经销商提供三十天的价格保护。据我们所知，这是行业内最长的保护期限。有的制造商只提供十五天的价格保护。”如果他要求延长时间，我们可以询问他的目的，并研究如何满足他的需要。

杰夫：好的。不过如果他知道我们有时会破例，我们又该怎么办呢？

艾伦：你可以这样……

提供具体的反馈的确需要花费更多的时间和精力，而且需要我们留心记住对方说过的话。不过，这样做可以帮助人们更好地掌握某种技能，从而免去为他们纠正错误和进一步指导的麻烦，长期来看，可能会节省更多的时间。

仅仅在需要时评估

一个经理经常需要决定提拔谁、试用谁、解雇谁。此时，他常常需要收集普通员工的意见。这些普通员工与考察对象之间的距离比经理近，因此他们的判断更加准确。根据某项标准或根据别人的表现对一个人进行评价并不是帮助他进步的最佳途径。如果你只是宣布某个人在团队中表现最差，那么他并不会获得与改进有关的任何信息，他的工作热情几乎一定会受到影响。如果你告诉人们他们是最棒的，却不告诉他们哪些地方应该坚持，哪些地方应该改进，他们可能会因此而松懈下来。

人们经常会犯一个错误，那就是把所有反馈全部看成评价。我们有时需要通过评价让人们清醒过来，督促他们更加努力地工作。杰夫曾经请一个高级谈判研讨班上的十二名法律专业学生对他们的助教能力进行匿名排序，以确定助教人选。这些学生不能串通，不能协商。结果有十一个人都把某个学生排到了最后一名，只有一个人把他排到了第一名。显然，该学生需要对自己的行为进行诚实度测试。

明确团队使用这项技能的图景：大家相互支持，相互指导

通过使用上面介绍的方法，你可以获得提供帮助和寻求帮助的技能，从而不断提升自己和同事的工作能力。在一个组织中，我们希望营造一种互相帮助的氛围，大家共同学习，共同进步。不过，如果你曾在一家企业中工作过，你可能对另一种氛围更加熟悉：每个人对别人的事情不闻不问，直到局面发展到无法收拾的地步。

在一个组织中工作的人越多，这个组织就越难建立起顺畅的上行、下达和横向反馈通道。我们可能不认识组织中的其他工作人员；可能组织的官僚气息很浓，人们很难了解到其他人的工作状况。

保罗的第一份正规工作是在哈特福德一家保险公司的理赔部当职员。他一开始并不认识部门中有资历的人。他没犯过大错，但也没有做出太大的成绩。管理人员通常和其他职员混在一起，和保罗同时进入公司的人当中有一个人会检查他们的工作，修改他们的报告，告诉他们如何改进工作方法。由于没有人提到他的事情，保罗一直都以为他是大家的领导。因此，当保罗在一次裁员中听说这个人被解雇，感到非常吃惊。

在大型组织中工作的人经常抱怨他们的工作无人理解，无人赏识。年轻人希望获得上司的更多注意。刚入行的投资分析师、律师事务所的合伙人、年轻的木匠都在抱怨他们的工作无人关心，无人指导。

在同一个组织中，高层领导也面临着同样的问题。下层员工不愿意给他们提意见，尤其是不敢指出他们的错误。领导和普通员工之间的距离导致领导们无法收到他们所需要的反馈。他们常常感觉自己多年的努力和工作经验无人理解。没有人会拍着他们的肩膀夸奖他们。他们可以鼓励他们的下属，但是谁来鼓励他们呢？

这是一个很严重的问题。假如普通工人和专业人士的劳动得不到人们的重视，他们就不会获得满足感。他们可能会在工作中偷懒。既然没人知道你是否努力工作，为什么要白费力气呢？即使松懈下来，也不会有人注意到你。此外，这种状态还会影响人们工作水平的提高。一家工厂可以通过投资厂房和设备来提高生产效率。其实，只需要花一点心思，它也能让员工的生产效率得到提高。

为什么在大型组织中工作的人常常看起来碌碌无为？为什么有的人应聘时表现出很大的潜力，但进了公司以后潜力迟迟得不到发挥，最后只能一走了之？

肇因：一些毫无根据的假设让我们不愿意互相帮助

你在提供和寻求反馈时遇到的问题也适用于其他人。他们既不知道如何区分不同的反馈，也不知道如何提供不同的反馈。由于大家普遍缺乏反馈技能，因此团队中会出现一些不成文的假设，以证明团队缺乏相互支持和相互指导的合理性。许多假设都会导致我们看到问题时不愿意向同伴伸出援手。下面是一些常见的假设。

“我们来这儿不是为了相互奉承”

1949 年，年轻的威廉在马歇尔计划位于巴黎的总部担任财务主管。他一直在努力工作，以应对即将在奥地利发生的货币危机。危机发生时，埃夫里尔·哈里曼大使飞到了维也纳，把威廉留在了巴黎。当时奥地利所有的银行都关闭了。结果，哈里曼在奥地利做了一个星期的协调工作，出色地解决了这场危机。

威廉对他的同事罗杰说，他想辞职。“我在这里有什么意义呢？哈里曼根本不需要我。我花了六个月的时间才研究明白的问题，他一下子就解决了。他甚至没有跟我谈及此事。”不久以后，哈里曼也向罗杰提到了这件事，哈里曼的说法让罗杰非常吃惊：“我们年轻的财务主管是个天才。在危机刚刚发生的那个星期六晚上，我们到处都找不到他。我让保安打开了他的保险箱，发现威廉已经预见到了这场危机，他在保险箱中写了一份内容很长的文件。我们复印了他的手稿。在接下来的一个星期里，这份文件成了我的工作指南。我遵照威廉的建议行事，竟然把危机解决了。”罗杰建议哈里曼把财务主管的功劳亲口告诉他，这位大使却说：“我们千里迢迢来到欧洲，并不是为了坐下来相互奉承。威廉只是在做他的本职工作而已。”罗杰费了九牛二虎之力，才说服哈里曼和财务主管见了面，对他所做的工作表示了感谢。

我们之所以没有向人们表示感谢，是因为我们没有意识到安慰和鼓励对大多数人来说具有多么重要的意义。除此之外，还有一些假设认为，并不是所有的人都应当接受别人的感谢，这种假设的危害更大。

“只有弱者才需要表扬”

有能力的专业人士通过杰出的工作来获得满足感，真正的专业人士并不在意别人怎么想。至少，大家都是这么认为的。当人们在工作中受到表扬，许多人都会感到难为情，因为在他们心目中，真正强大的人是不需要表扬的。只有年轻人或者表现不好的人才需要别人来“关照”或“手把手辅导”。

遗憾的是，这些观点忽视了一个事实，那就是：再有能力的专家也是人，也有情感上的需要，也会产生危机感。

“有能力的人不需要别人来告诉他如何工作”

我们都希望在别人面前表现出自己强大的一面。遗憾的是，我们可能不得不为此而努力维持自己完美的假象。我们认为聪明能干的专业人士不应该犯错误。犯错误时，你希望把错误隐藏起来，不让别人看到。同样的道理，当别人向你提出建议，你往往会采取回避态度，以免人们认为你是需要帮助的人。我们都见过有人用“不用你说我也知道”这句话回应好心提出建议的同事，生怕别人瞧不起自己。

此外，我们还要努力掩盖我们回避建议这个事实。我们不能说：“谢谢你，不过我不能接受你的建议。对我来说，保持完美的形象比改正错误更加重要。”因此，我们会采用间接的策略打消同事向我们提建议的热情。我们可能会否认自己的错误。我们可能粗暴对待想要帮助我们的人，斥责他们自以为是。为了维持完美无缺的形象，我们放弃了改正错误、提升自我的机会。到最后，为了证明自己能力很强，我们在很多方面依然没有长进，尤其是在学习方面。

“指导是上级向下属做的事情”

即使你承认自己在工作上需要向别人学习，你也不一定愿意接受所有人的建议。我们认为我们之所以接受别人的建议，是因为对方比我们更聪明，或者比我们更有经验。因此，你愿意接受来自老板的建议，但向你提出建议的下属则会遇到麻烦。我们很少想过，帮助一个人升职的技能与一个人对下属在每一个任务上进行指导时传授的技能可能是不同的。我们失去了从后辈同事身上获得帮助的机会，他们刚刚克服的困难此刻可能正在困扰我们。

“仅仅接受来自上级的建议”通常与另一个成见联系在一起：“建议或指导等同于命令”。如果一个人不管是否同意别人提出的建议，都只能按照他的建议去做，那么这种建议也只能由上级向下属提出。

解决方案：每个组织都应该接受一组更好的假设

你应该实现这样的目标：整个团队在一组更好的假设下共同工作。

“感谢会让每个人拥有更好的表现”

坎布里奇市的一位出版商最近越来越消沉。他情绪低落，投入到工作中的热情也越来越少。他所阅读的每封信件都在投诉他们的问题。最后，他向助理抱怨说，他觉得没有人理解他所做的任何事情。助理回答道：“哦，不是这样的。大部分寄给你的信件都在夸奖你。人们总是写信对你所做的事情表示感谢或祝贺。我知道你很忙，所以替你回复了这些信件，然后就把它们收起来了。我只是把包含负面信息的信件交给你，因为你需要了解这些信息。”很快，这种信件筛选模式就得到了改变。当表达感激的信件提交到出版商的手中，这位出版商又恢复了以前充满干劲的工作状态。

人们常常没有意识到对他人的工作表达感激所产生的巨大影响，尤其是下属对上级的影响。事实上，越是强烈需要得到他人感激的人，越有可能努力工作，跻身领导行列。和其他人相比，这些人更需要别人来告诉他们，自己的工作是有价值的。

“寻求指导是有能力的象征”

一个人的能力越强，就越能从指导中受益。职业网球运动员拥有全职教练，仅仅在周末打网球的业余爱好者则没有。争夺世界冠军的国际象棋选手参加锦标赛时要带上许多教练和助理。到了晚间休赛时，选手会和教练、助理聚在一起，对他的比赛进行分析，并为第二天的比赛出谋划策。这些选手可以轻松击败他们的助理，但这并不妨碍他们仔细听取助理的建议。这些选手知道，虽然他们实力很强，但他们的教练和助理可能会注意到他们忽视的一些问题，或者产生一些独特的灵感。商业领域也是如此。寻求建议并不是软弱的标志，它说明人们拥有接触新思想的观念和提升自我的意愿。

“谁都可以指导别人，谁都可以接受别人的指导”

我们认为指导应该是自上而下的，由上级指导下级。这种观点是错误的。有些事情下属知道的更多，观察角度更好。你的同事肯定在某些方面知道的比你多。你需要想象你在别人眼中的形象，他们则不需要想象，因为他们可以直接看到。棒球击球手看不到自己的侧翼，看台上的球迷却能看到。同样的道理，与客户打电话时，你的秘书比你更清楚你的说话语气。

你的上级，你的下属，与你平级的同事，他们都有可能对你提出宝贵的建议。你要明白能力平平的人也可能对你提出有用的建议。你应该倾听所有人的声音，然后认真考虑他们提出的建议。你对他们的个人意见不应该影响到你对这些建议的评价。你的行为需要由你自己来改变，所以你应该自己决定是否接受别人的建议，以及如何接受他们的建议。不过，提供观点和建议的人能力越强，他的建议就越有可能给你带来改变，不管这个人是你的下属、同事还是上司。

如何带人：营造鼓励人们提供更好的反馈

当你不是团队领导，你怎样鼓励团队获得更好的反馈技能以及有关反馈的假设呢？这个问题的答案相对来说比较简单。首先，你可以向你的下属、同事、上司表示感谢。他们可能会理解你的意图，并效仿你的做法。不过，主动指导你的上司是有风险的，尤其是这一做法在你的团队中并不常见时。在这一点上，你需要非常谨慎。

执行：请求别人指导你

要想营造相互指导的氛围，最好的办法不是把烫手的山芋丢给别人，而是亲自做出表率。你可以询问老板、同事或下属对你的表现有什么看法。其中，请求你的同级或下属指导你的做法会对团队产生更大的影响。如果你想让你的下属向他们的下属寻求反馈意见，最好的办法就是让他们知道你也愿意向自己的下属寻求反馈意见。

你应该向他们提出一个具体的话题，这样他们更容易表达自己的意见。“我的表现怎么样？”是一个很难回答的问题。“关于我跟客户的那次会谈，你作为旁观者，对我有什么建议吗？”或者“你知道我怎样才能更有效地处理定价问题吗？”这样的问题回答起来要容易得多。

请求他人向你提供建议仅仅是一个开始。你应该仔细倾听别人的建议，看一看哪些方法能够为你所用。当你学到新的方法，应该让他们知道这件事。对于向你提出建议的人来说，你所能提供的最好的回报就是把其中的一些建议付诸实践。

提供方向：告诉他们哪种反馈能够帮助你

要想让同事指导别人的技能得到提高，一个简单的方法就是告诉同事哪种建议能够对你起到帮助作用。如果你说“你一定要根据下面的原则提供反馈”，那么他们很可能会认为你在批评他们之前没有按照这些原则提供反馈。如果你强调自己需要得到更好的帮助，那么他们只会注意到你的不利处境，不会觉得自己受到了批评。“虽然你把你对我的总体评价告诉了我，可是我还是不知道如何改善自己的表现。你能向我提供一些具体建议吗？”

一旦他们开始使用上面介绍的方法，他们就会发现这些方法非常有用。当他们向另外一位同事提出建议时，他们就会想起你的话。如果他们没有其他可供选择的方案，他们可能就会自然而然地采纳你的建议。

提出分析：人们往往会效仿上级领导的做法

如果你向别人请求指导，你就会起到一定的榜样作用。如果你的老板也向别人请求指导，那么他会起到更强的带头作用，因为他的影响力更大。

你的老板很可能希望他的下属之间相互多学习、多交流。你可以告诉他为什么他的理想与现实存在差距：“这里的人不管做什么事情都喜欢盯着你。如果他们没见过你请教别人的样子，他们可能觉得他们也不应该去请教别人。”假如领导同意你的观点，他就会公开向大家寻求指导意见。当然，大家向他提出的建议可能也会改变他的工作方法。同直接指出领导的错误相比，说服领导向其他人寻求建议的做法很可能要安全得多。

第三部分
做更好的领导者