Question

你需要一个做事的团队，但事实上这非常难得。

我们这里讨论的团队，并不是公司（或我们统一地称为“组织”）中的一个部门，至少并不简单地是这样一个组织结点。组织中部门的规划取决于许多因素，有些时候与企业的历史背景有关，例如国企或事业单位下属的一个软件公司；有些时候与企业领导者的管理风格有关，例如某些采用家长式管理的私营企业；有些时候又与企业正在经历的变革有关，例如业务转型阶段中的企业。在这些种种不同的背景或时间点中，一个“具体做事的”团队有可能保证它的相对独立吗？

答案是：几乎不可能。也就是说，在不同的组织结构、风格与背景下，我们事实上难于得到具有相同或相似性质的“做事的团队”。但是出于两个目的，我们不得不假定：

所谓“团队”，是具有相对独立的组织特点，有着自我目标和道德环境的一个特殊群体。

这两个目的是：其一，我们在讨论中需要一个相对纯粹的模型；其二，构建新的团队，可以作为“立一个项”的普遍条件，即我们有望针对项目来构建团队，而在一定程度上忽略既有组织的影响。

事实上现实中的大多数公司都已经踏出了这关键的一步。大家似乎都已经意识到，没有哪家公司一开始就是围绕“工程化的软件开发”来构建组织的，也没有哪家公司是“先建设好组织模型”再来生产与经营的。在现实中，大家都是边干、边扩张、边调整，组织是在动态发展的过程中渐渐感到“工程化”的必要性。但这种必要性又与现有的组织形态存有一定的冲突，例如：

• 其一，敏捷工程通常要求团队的规模较小，但现有组织中的任何一个部门都可能有上百人；
• 其二，如果以“小组”为单位来应对敏捷工程，就会发现小组中存在许多的角色缺失，例如测试角色可能无法由直接的团队成员来担任，因为这些专职人员可能归属于公司内的另一个独立部门；
• 其三，当一个工程团队所需的资源零散地分布在公司的既有组织中时，“团队是什么”就成了一个非常实际的问题，而更实际的问题可能还包括“团队到底有哪些责权”。

所以上述的假定是有必要的，这有助于通过组织授权来建立“具有明确责任的团队”。基于这样的假定，可以大略地将“围绕项目目标而组织起来的一群人”归纳为三种模型：产品线团队，对应于企业业务；产品团队，对应于客户产品 4 ；创新团队，对应于自发需求。

三种模型的根本相同点在于：一群人，一个目标，一种方法。 5

1. “伏波将军”是一个名号，意思是“降伏波涛”，因此历史上有很多将领被任命或被称为“伏波将军”。 ↩
2. 音“达”。 ↩
3. 引自《中国史学名著》，钱穆著。 ↩
4. 这里的“客户产品”与前一种的“业务”是不同的。这里用“产品”来表明“有明确的特性内容的需求”。所谓“客户”，既可以是以企业自身为目标，也可以是以特定用户或用户群为目标，或类似外包中的出包方等。 ↩
5. 这让我想起《集装箱改变世界》中提到的著名的“3C 原则”：一只集装箱（container），一个客户（customer），一种商品（commodity）。 ↩