Question

按照外部意见及最终结果来看，我们在当初的那个星期五午后所作的最初预测几乎是一种妄想。对下面这种说法我们也不会感到惊讶：对项目成果过于乐观的预测随处可见。我和阿莫斯创造了“规划谬误”这个新词来描述下列计划和预测：

·不切实际地接近理想状况（的计划和预测）。

·可通过参考类似案例的数据得到提高（的计划和预测）。

关于规划谬误的例子在个人、政府、企业的计划和预测行为中皆不鲜见。骇人的事例也不胜枚举。

· 1997 年 7 月，爱丁堡规划中的新苏格兰议会大楼预计的最高预算是 4000 万英镑。到了 1999 年 6 月，建楼的预算就变成了 1.09 亿英镑。2000 年 4 月，规划者将“成本上限”修改为 1.95 亿英镑。到 2001 年 11 月，他们又将“最终成本”预估为 2.41 亿英镑。这个最终成本在 2002 年年末的时候又上涨了两次，成为 2.946 亿英镑。到 2003 年 6 月，预算又增加了 3 次，达到 3.758 亿英镑。这栋大楼最终在 2004 年建成，最终耗资约为 4.31 亿英镑。。

·2005 年的一项研究对 1969~1998 年全球范围内的铁路项目进行了检测。其中，超过 90%的项目都高估了新线路的乘客数量。尽管这些乘客的差额曾被广而告之，这 30 年间对乘客数量预测的准确度却没有什么提高。设计者对新铁路项目的乘客量的平均高估率达 106%，平均成本超支 45%.尽管收集了越来越多的证据，那些专家却并没有利用这些证据。

· 2002 年，针对改造厨房的美国有房者进行的一项调查发现，他们预估的厨房改造费用平均为 18658 美元，但实际上他们最后的平均花费是 38769 美元。

规划者与决策者的乐观心态并不是造成超支的唯一原因。厨房改造和武器系统的承包人都承认（尽管不是对他们的客户承认），他们都会通过扩充最初计划而获取最大利益。客户们无法想象他们的意愿会随时间的推移而逐渐增多，而没能预测到这些情况的事实也恰好反映出这一点。如果他们制订一个较为现实的计划并严格按计划进行，最终就不会花掉这么多钱了。

最初预算的误差并不总是无知的。制订计划的人都希望自己的计划能得到上级和顾客的认可。通常也正是这种愿望的驱使，他们才制订出了不切实际的计划。他们这样做还因为仅仅由于超支或超时不太可能会导致项目被中途叫停。在这些例子中，避免规划谬误的最大责任落在了批准计划的决策者身上。如果这些决策者没有意识到外部意见的必要性，他们就会犯下规划谬误的错误。