Question

有时你有清晰的目标，但是不知如何实现。可能你选择了一种方法，但却无法实现你的目标。在这种情况下，你就需要在第二个工作要素“思考”上下功夫了。

即使在独自工作时，大多数人也不会有条理地思考，他们左思右想，却不得其法。在与他人共同工作时，这种思维混乱的现象就更严重了。缺乏条理的思考有时会影响重大的商业决策。不过，混乱的集体思维在日常事务上的表现也许是最明显的，因为此时我们不会为问题的严重程度分心。以人们筹划办公室的圣诞聚会为例。大家的讨论可能会漫无边际，不停地从一个主题跳到另一个主题：

“今年要不要邀请家属？”

“没结婚的人怎么办？”

“我记得去年詹金斯先生喝醉了。”

“我去年是饿着肚子走的。”

“人们应该认识办公室里所有的人，不过上了年纪的人却不是这样。”

“我们不应该把它称为圣诞聚会，因为我们还有犹太同事。”

“我还没听说哪个家伙有名无姓。”

“你应该说‘哪个先生’吧？”

“是‘哪位先生’吧？”

“我们什么时候聚会？”

每个人都知道这种讨论效率不高，不过大家仍然在继续着这样的讨论。在大多数情况下，他们只会浪费时间，作出糟糕的决策。

没有一本书可以解答我们每天在工作中遇到的所有问题。我们每天都要面对新问题，想出新的解决方案。当你和同事一起工作时，他们提供的信息和思想可以帮助你。如果你忽视他们的想法，打断他们的话，或者把时间花在不相关的话题上，那么你并不能从他们身上获得有益的东西。只有当人们有办法做到相互协调时，集体思维才能发挥出应有的力量。把你自己的思维理清本身就不容易，组织众人有条理地思考就更难了。

在改善众人的思考方式之前，你需要训练自己的思维。这一章的第一部分建议你培养一种个人技能，即有条理地思考，始于事实而终于行动。第二部分介绍许多人共同使用这一技能时的情景。最后，我们会介绍如何通过横向领导方式带领同事实现这一目标的一些方法。

培养一项个人技能：有条理地思考问题：当我们随意思考时，一个复杂的问题可能会变得完全无从下手。

如果你发现自己很难把工作做好，很可能是因为你的思维没有条理。你并不知道应该从何处开始考虑。你的思绪可能会兜圈子，反复考虑已经考虑过的问题；你还可能会忽略重要的问题。当你有了一个想法，你很难顺着这个想法继续思考。你可能在各种逻辑分析问题上打转，如计划、事实、策略、产生困难的原因等，而且你常常不知道自己想要通过思考获得什么结果，是理念、评估，还是决策？不仅仅是你，我们每个人都会出现这样的问题。为什么我们的思考如此缺乏方向？

在我们上学时，老师教给我们许多问题的解答方法，但是并不会教我们如何思考。我们大多数人并没有学过按照一定顺序提问的思维组织框架。所以，我们不得不在没有好问题的情况下努力寻找答案，就像没有锤子和锯子的木匠一样。

解决方案：运用“辅助工具”进行清晰的思考

为了让你的思维变得有条理，从而把工作做好，你需要有一组按照逻辑顺序排列的问题。在这个框架下，你还需要其他一些工具，以便更好地思考。

系统思维框架：饼图

在一个团队中工作时，我们会遇到许多实际问题。此时，你自然想要寻找迅速实用的解决方案。不管你面对的问题是收入下降还是老板的一个指令，你往往会从问题的表象直接跳到解决方法上。有的人拥有更加规范的思维框架，他们会进行抽象思考。他们用描述性理论分析这个世界，并制定一些规范，给未来提供总体指导。我们可以把我们的思维分成具象思维和抽象思维。另一种划分方式是把我们的思考分成对于过去的思考和对于未来的思考。有的人想理解和解释目前的现象，有的人则愿意思考我们心目中的理想以及下一步应该做的事情。

为了表示这些区别，我们可以取出一张纸，分成上下两部分，上半部分是关于原因和总体方法的概念性思考，下半部分是关于实际问题的思考。现在把这张图左右分开，左边是关于过去的思考，右边是关于未来的思考。由此得到的四象限饼图将思考划分成了四个基本类别：

→数据——实际情况或问题

→分析——导致目前情况的原因分析

→方向——解决这些问题的一个或多个一般方法

→下一步——实现某个方法的具体步骤或计划

如果你意图尽量多完成一些任务，那么这四种思考对你来说都很重要。不要把你的思维局限在过去或未来，应该把理论和实际联系起来，并通过实践来改善理论。

饼图

一个系统性思考框架以及清晰思考的辅助工具
（从左下象限开始）

这种分类方法简单实用，很容易掌握。当你使用饼图时，你肯定会对思考一个问题时该从何处下手心知肚明——不管是具体工作上的难题还是让一个团队高效合作的问题。

饼图的整体结构很好，它将不同的考虑方向分门别类地列举出来。此外，还可以使用其他逻辑结构。饼图的优点在于非常通用，而且很简单，人人都可以使用。你可以用饼图组织你的思维，制定出扎扎实实的计划，解决一切工作上的问题。

在饼图的四个象限中，每一个象限都有难以掌握的地方。下面会提供一些有用的想法和工具，以帮助你完成各个象限的思考过程。每个想法或工具都会放在饼图的一个象限中介绍，因为我们更容易记住具有整体结构的一组事物。此外，这些辅助工具同样适用于其他思考过程。

数据：寻找制订决策所需要的信息

不管你想完成何种任务，都需要先把问题弄清楚。你的行动需要以事实为基础。哪些事实与你努力想要实现的目标有关系？眼下需要解决的问题是什么？

“解决问题”这种说法很有迷惑性，它意味着问题和解决方法是分开的，界限分明。不过，在商业和公共政策领域，大多数问题与解决方法并没有严格的区分。例如，我们的产品成本太高了；我们没有完成销售目标；办公室里的职员合作不佳；有些青少年酒后驾车；儿童营养不良；学生没有受到良好的教育。

在大部分情况下，你所面对的问题并不像拼图或填字游戏那么简单，所以你的目标不是寻找一个完美的解决方案，而是做出实实在在的成绩，沿着正确的方向前进，如降低单位成本、提高销售额、实现更高效的合作、减少酒驾、改善伙食、提升教育水平等。

“问题”这个词语给人的感觉是机器出了故障——在问题出现之前一切正常。更好的说法应该是挑战或机遇。例如，你的工厂效率很高，不过你想让它变得更好。“问题”仅仅意味着目前的形势与你能想象到的更为理想的形势之间存在差距。

当你收集并研究“数据”时，你的角色类似于对感觉不适的病人进行检查的医生。你想对病人获得更多了解。病人有什么症状？哪里疼？病人之前有过这样的感觉吗？最近有过不正常的行为吗？当医生收集数据时，他会考虑病人和自己的观察是否存在偏差，并对相关的信息进行整理。

需要处理的信息太多了

我们每时每刻都在面对大量信息。早在电子通信技术还未出现时，“信息超载”这个词就已经存在了。一个无法回避的事实是，我们只能管中窥豹。一个美国人和妻子相约在墨尔本板球场见面，他们要看一场澳大利亚式橄榄球比赛。丈夫到了球场以后，发现妻子还没到，所以他就在容纳了 30 000 名球迷的体育场里漫步。过了一会儿，他感觉自己在远处瞥到了妻子一眼，不过由于人实在太多，所以他的妻子眨眼之间又消失在了人群中。现在他需要做的并不是观察更多的人，而是如何披沙拣金，在人海中找出有用的信息。关于你的同事和你目前的工作，你不可能把所有的信息都完全掌握，关键的问题在于找出你想要的东西。

每个人都戴着“有色眼镜”，选择那些能够引起他们注意的信息。如果不加注意，我们很容易戴上“无意识选择”的镜片。通常，这种默认的信息过滤方式会让我们漏掉有用的信息。它们就像魔术师的双手，把我们的注意力从真正需要做的事情上引开。

你是否偏爱生动的信息？我们每个人都会对精彩的故事给予过多的关注。具有感染力的信息往往会吸引眼球，枯燥的信息往往被人忽视。当你想要认真工作时，你可能发现自己对某个竞争对手破产的消息非常关心，超过了对另一个竞争对手已经上市的改良产品的关注。在工作上，却鲜有人会对重要信息进行包装，让它们变得更加引人注目。

你是否对数字过分重视？“不算数”这种说法隐含着这样的思想：如果一件事无法用数字衡量，那么它就是不重要的。我们很容易接受可以被量化为一个数字的信息：“这个季度销售额增长了两个百分点。”实际情况并非如此简单：“有好几个客户投诉我们接电话的速度太慢——具体有几个客户我已经记不清了。”

你是否认为你所知道的信息比你所不知道的信息更加重要？我们常常认为我们所掌握的信息足以指导我们作出决策。这里有两个问题。首先，我们认为我们不知道的事情是不值得去了解的。当我们停止对信息的搜寻，可能还有一些重要的事情我们没有发现。其次，我们觉得既然我们已经掌握了一些信息，就应该在决策时将它们考虑进去：“如果这些信息是真实的，它们就和眼前的问题有关系。”

你是否局限于自己的立场？俄罗斯有一句谚语：“每个人都站在自己村子里的钟楼上看世界。”我们都知道，我们评判自己往往比评判别人更加宽容。在成功面前，你觉得自己的贡献比别人大。在失败面前，你往往认为自己的责任比别人小。我们关注对自己有利、对他人不利的事情，因此忽略了大量与问题有关的信息。

你的观察要有目标

你可以对自己说：“我要更加认真地观察。”不过这么做收效甚微。即使把所有的时间都用来观察，你也不能保证收集到的信息一定能派上用场。

你可以关注有用的信息。为此，你可以主动改变收集信息的方式。让我们回到澳大利亚式橄榄球比赛的例子上来。那个美国人感到很沮丧，因为他几乎无法在人群中找到妻子。这时他想起妻子穿着一件绿色的上衣，于是开始在人群中寻找穿着绿色上衣的人。虽然球迷人数众多，但符合条件的只有几十个。这样，通过关注特定信息，他很快找到了妻子。收集数据的一种方法就是选择独特视角，让重要信息显现出来。你可以只关注人群中穿着特定颜色服装的人，也可以用类似的方法关注其他一些问题。

选择视角是需要技巧的。如果妻子那天没有穿绿色上衣，把绿色作为寻找标准只会使情况变得更糟。我们所使用的视角应该能够帮助我们突破旧有知识和经验的局限，指引我们寻找重要的信息，不管这些信息是否枯燥，也不管这些信息能否量化。此外，不管我们所使用的视角能否放大有用的信息，至少它不能影响我们对相关信息的收集。

你需要什么信息——检查表的使用

你要关注的信息取决于你的任务。你可以准备一份检查表，提醒自己哪些信息是有用的，哪些信息是你可能会遇到的，以及你从所有可能遇到的信息中收集特定信息所使用的标准。

我们无法为你提供与具体工作相关的检查表，不过我们认为下面的检查表可以帮助你检查你与同事的合作方式。

目标

我们是否制定了一组在不同的时间段应完成的目标？

思考

我们是否按照从症状到分析到计划的顺序有条理地思考？

我们是否有用于观察合作效果的辅助工具？

我们的理论是否与实际情况相符？

我们的思考方向是否相同？

学习

我们是否定期总结经验，吸取教训？

我们能否做到在准备、行动、总结之间迅速切换？

专注

每一项任务都有人负责吗？

每个团队成员的责任都具有足够的挑战性吗？

我们是否鼓励所有人提出自己的想法？

反馈

我们是否经常将自己的感激和支持表达出来？

我们会就具体工作问题相互指导吗？

不管你的检查表如何完备，如何鼓舞，你所收集的数据都有可能存在问题，因为你只有一个人，视野有限，而且具有人类固有的偏见。

如何避免个人偏见？你可以使用“三个立场”

你可以回避甚至利用这种偏见。为校正人类固有的对自身有利的偏见，你可以站在三个不同的视角或立场上看待重大问题：你自己、对方，以及中立第三方。

第一立场：“我”。你可以问一问你自己：我对局面的整体感受如何？在我看来情况如何？从我个人的角度看，我可以获得哪些信息？我认为什么是重要的？

除了观察外面的世界，你也应该对自身进行观察。你是否感到沮丧、愤怒、心烦意乱？你是否常常过度自信、自私，或者对关注自身感到愧疚？你是否存在一些根深蒂固的观念？你是否存在偏见？有哪些与职业有关的观点、经历或特殊兴趣可能导致你忽视一些问题，并对另一些问题给予过度的重视？你看待目前的局面时是否戴着“有色眼镜”、“望远镜”或“显微镜”？你应该意识到你的立场会对你的观察结果产生多大的影响。

不要放弃你的观点，也不要认为自己的观点是错误的。有的人陷入了另一个误区，他们只要看到其他人的观点可能具有一定的合理性，就会放弃自己的观点。你没有必要认为自己的感觉不如别人。不过，你必须意识到，你自己的观点是不完整的。你对自身的局限性认识越深，你的观察水平就越高。

第二立场：“他们”。第二个任务是模仿同事的视角。你应该站在他们的立场上，想象他们看到的局面。如果有许多人和你共同工作，你可以找一两个关键人物，试着用他们每个人的视角观察你们的项目。

当你把自己想象成另一个人时，你所提出的问题与你站在第一立场上向自己提出的问题相同。如果你把自己想象成你的老板，那么他在担心什么呢？他所使用的标准方法是什么呢？他是否存在偏见？

站在第二立场上，你可以用一种积极的方式利用人类固有的偏见。你仍然偏向于对自己有利的一面，不过此时的“你”只是想象中的角色。你很可能会关注能让你的老板看上去更好的信息。你仍然会具有自我肯定倾向，但你此时寻找的数据支持的是老板的观点。站在这个角度上，你可以更清楚地看到他所重视的信息，这些信息你自己可能是看不见的。你不仅可以对你们所处的局面观察得更加透彻，而且可以更准确地推测他的想法。

“站在他们的角度考虑问题”这件事说起来容易做起来难。不过，有一些技巧非常有效，可以帮助我们更好地理解另一个人对事物的看法。

角色颠倒

一种方法是向演员学习。你可以想象自己是另外一个人，并试着像他那样思考和说话。你可以找一个朋友或同事与你闲聊，闲聊时你扮演另一个人的角色。你甚至可以用这种方法把你与他人的谈话重新上演一次，由你扮演另一个人，你的朋友扮演你。

推测对方目前可能作出的选择

这是理解对方思想的第二种方法，这种方法需要用到笔和纸。你需要站在对方的立场上，考虑他面对你的提议时如何制订决策，如“鲍勃建议给予本地管理者更多权限，我是否应该听从他的建议？”然后，分行列出同意或反对这个建议时他觉得可能会出现的结果。你可能会发现，他完全有理由反对你的建议。当你更加清晰地认识到他对你所提建议可能产生的顾虑时，你就可以对建议进行修改，以获得他的支持。

这些方法的确需要花费大量的时间和精力，这种努力并不总是值得的。你不可能对和你打交道的每个人进行详细的分析。不过，在许多情况下，如此做是完全值得的。你可能想从老板或下属的视角观察你们之间的关系。当你需要和另一个部门或另一个组织的人共同完成某项任务时，这些方法可能对改善你们的合作方式非常有用。花一点时间去理解对方的观点，最后你可能会节省许多时间。

第三立场：“看台之上”。你可能还想了解团队中普通成员的想法。除了重要关系人，你还想理解旁观者对局面的看法。为此，你可以想象自己坐在戏院包厢里观看舞台演出。或者想象自己是一只“墙上的苍蝇”。你要努力保持客观性。当然，你无法做到绝对客观，不过你可以更加接近公正的视角。“回到戏院包厢”这一概念最初是哈佛大学富有创意的思想家、优秀教师罗纳德·海菲兹提出来的，是对后退一步以获得开阔视野的形象比喻，比尔·尤里在《谈判的技巧》中也用到了这一说法。

一个伟大的足球运动员在场上做的不仅仅是“踢足球”。他会想象自己站在看台上，俯视整个足球场。他会留心观察双方队员正在做什么，想要作什么。他的视野非常开阔。如果你两眼只盯着皮球，你可能会忽略一些事情。如果你想象自己站在看台上，你就会注意到更多情况。

这些方法并不能保证你观察到所有相关的信息。不过，它们能帮助你更好地工作。仅仅收集信息是不够的，你还需要理解它们的含义，对局面作出解释，以便制定下一步的行动计划。

分析：你应该静下心来寻找原因，而不是立即对眼前的问题作出反应

分析是解决问题的一个关键步骤

尽管对问题进行充分分析非常重要，但是我们在实际工作中可能会异常忙碌，往往会把这个步骤跳过去。面对实际问题时，我们往往会立即想出一个解决方案。如果大部分教师参加每周教务会议时都会迟到，校长可能会把会议的开始时间推迟十分钟。如果一家工厂生产出的汽车质量存在缺陷，经理可能会分配更多工人对产品进行检查。这些反应可能有效，也可能起不到作用，因为我们并不知道产生这些状况的原因是什么。教师为什么会迟到？汽车为什么会存在质量缺陷？如果我们不花时间研究导致这些现象的原因，我们可能无法制定出解决问题的最佳方案。

成功的分析发挥的作用不可小觑。1994 年，数百万难民从卢旺达逃到刚果，随后他们开始大量死亡。好心的救济官员做出了极大的努力，将食品发放到了难民手中。几天以后，这些官员得知，导致卢旺达难民死亡的原因不是饥饿，而是霍乱。他们迅速把工作方向从运送食物转移到建立公厕和卫生供水系统上，从而挽救了无数生命。

准确的分析常常会导致人们采取违反直觉的行动。举一个例子：斯泰茜是一名工程师，她所在的国际建筑公司在许多国家设有办事处。斯泰茜需要花费大量的时间坐飞机到欧洲参加会议。这些会议进展缓慢，消耗了许多时间，因此斯泰茜感到非常沮丧。为了加快速度，她发言时语速很快，用词简洁，能不说的尽量不说。欧洲的同事们似乎对此感到不满。他们会在斯泰茜发言时皱眉，而且似乎对她说的每一个问题都存在疑问。一位美国同事告诉斯泰茜：“这就是欧洲人的行事风格，他们永远也不着急。”实际上，斯泰茜面对的问题有可能是文化差异导致的；还有一种可能，就是法国和德国的同事之所以不着急，是因为大家在会议上讲的是英语，他们想确保自己理解其他人的意思。在这种情况下，如果斯泰茜发言时语速能慢下来，也许反而会加快会议进度。

你应该寻找能够促成改变的原因。当你分析某个局面时，一定要区分两种不同的“原因”：你无法改变的原因和你能够改变的原因。一位医生告诉一个病人，他的预期寿命比妻子短，这是由两个原因造成的：第一，他是男人，妻子是女人；第二，他吸烟，妻子则没有这个习惯。这个病人无法改变第一个原因，但是可以针对第二个原因采取行动——戒烟。所以，不要对你无法改变的事情叹息，应该关注你能改变的事情。当你分析时，你应该寻找那些能够让你有所行动的原因。

如何对分析进行检验？使用“推演阶梯”

分析应以实实在在的数据为基础。在实践中，我们常常会匆忙下结论。你的推断可能超越了你所拥有的信息，你的同事可能会根据相同的信息得出不同的结论。你需要严格检验你对现有信息作出的解释与这些信息之间的关系。

对我们来说，最危险的思维习惯之一就是屏蔽与我们意见相左的信息。我们每个人在看报纸时都喜欢阅读与我们的想法相契合的故事。我们往往会跳过那些表明我们存在错误的故事。以反映政治观点的期刊为例。我们认为在阅读《国家评论》的读者中，右翼保守主义者要多于左翼自由主义者，因为前者喜欢阅读自己支持的观点，而后者不太愿意学习领会与自己意见不同的思想。总的来说，人们喜欢选择与自己意见一致的杂志。同样的选择原理也存在于办公室和工厂车间。我们在这些地方工作时，往往会看到自己希望看到的东西。

一旦我们跳上了摇摇晃晃的臆测之舟，就很难踏回到坚实的陆地上了。我们很少有人愿意意识到自己犯了一个错误。想避免这种不愉快的感觉，最简单的方法就是不去理会与我们目前的想法不符的信息。

当你和其他人得出的结论存在差异，你可以把你所观察到的事实与得出的结论之间的关系表示清楚，将你的推理链条呈现在你和同事面前。你可以使用“推演阶梯”，这个简单的工具是由组织行为理论家克里斯·阿吉里斯、罗伯特·帕特南和黛安娜·史密斯提出来的。推演阶梯可以简化成三种梯级：

→顶层的“结论”。

→中层的“推理”。

→底层的“数据”。

为了对你的推理进行检验或与他人分享你的推理，你可以从梯子最下面的“数据”开始往上走。在四象限图中，你实际上是从第二象限的分析返回到第一象限，对你实际观察到的“数据”进行检验。

数据。数据是你直接观察到的信息，即人们的言语和行为，包括我们听到的话语、看到的事情、面部表情等。当然，无论何时，我们都是在从一个非常大的信息池中提取有限的一部分信息。这里需要提出的问题包括：

→我正在关注哪些数据？

→还有其他可以获取的信息是我想要的吗？

→我漏掉了哪些可以使用的信息？

如果最开始选取的数据不同，你可能会得出不同的结论。

考虑这样一个例子。老板向你和其他八名员工提议星期六中午用两个小时的时间在办公室吃个饭，小聚一下。一个员工吃惊地说：“星期六？”老板回答道：“是的。星期六聚餐很方便，我们可以好好放松，不会有工作上的事情打扰我们。”没有人对此发表意见。这是你直接观察到的“数据”。

推理。在推理中，我们需要运用逻辑、演绎和推断对数据进行处理。我们会将数据组织成一种模式或一个故事。值得注意的是，同样的一些数据往往可以形成不同的故事，正如同样的几个词可以排列成不同的句子。

人们可以从相同的数据出发得出不同的结论。在上面的例子中，老板可能认为与他意见不一致的员工会将自己的想法说出来。他手下的员工可能认为与上级公开唱反调不太好。如果他们衷心赞成一个计划，他们会表达出来；如果他们不喜欢一个计划，他们只会默默地在心里抱怨。

结论。结论是我们对观察到的数据进行推理得到的结果。在上面的例子中，老板的结论是，除了提出问题的一名员工，剩下的八名员工都同意他的建议。由于他已经回答了这名员工的问题，所以这名员工可能也同意了他的想法。

他的员工则可能会得出这样的结论：没有人对这个建议表示赞同，说明没有人支持这个建议；既然老板的提议引来一片沉默，他一定也意识到了大家的想法。

在这种情况下，双方的结论都有可能是错误的。为了解决这种对于“事实”的分歧——人们对老板的建议赞同还是反对——你们可以从推演阶梯下面的基本观测数据往上走，对导致不同结论的推理过程进行检查。你需要回归基本事实，看一看到底发生了什么，人们说了什么，做了什么，他们是如何说、如何做的。

下面的故事可以说明对数据和推理过程进行检查的意义。康涅狄格州有一位银行家凌晨两点钟给正在睡觉的外科医生打了一通电话。这位银行家此前曾与这位医生打过交道，他告诉医生，他妻子得了急性阑尾炎。银行家对阑尾炎有一些经验，他请求医生马上去医院等他们。医生听了银行家对妻子症状的描述后，让他给妻子吃几片阿司匹林，然后扶她上床睡觉，因为他相信银行家的妻子并没有得阑尾炎。银行家问医生为何得出这个结论，医生解释说：“我七年前就把你妻子的阑尾切除了。一个女人不会有第二条阑尾。”听到这里，银行家说出了他的想法：“是的，医生，不过有的男人是有第二任妻子的。请到医院等我们吧。”

推演阶梯可以用来提高你分析工作问题的准确度。当你对一个结论没有把握，你可以回到梯子底部，寻找是否存在与这个结论不一致的数据。对于相同的数据，你可以寻找能够对其进行解释的不同结论。一旦你找到一个经得起检验的结论，你就可以接着往下走了。

方向：想出具有创造性的方法

光是理解还不够。第一象限和第二象限的思考可以让你对目前的局面及其原因获得清晰的理解。到了第三象限，你需要把注意力转移到前方，为未来制定一个或多个策略。此时你应该想出一个通用的方法解决目前的问题。你所开出的药方取决于你对现实的理解。如果你认为病人的头痛是视力不佳造成的，你就应该让他配眼镜。如果你认为孩子们的学习效果不好是缺乏家庭监督、学生不做作业造成的，你就应该考虑如何提高父母在学习上对孩子们的支持。

第三象限的思考不涉及具体计划。在这个阶段，你只需想出可行的策略，对它们进行评估，小心地在这些策略中作出选择。你应该将你的需求与可用的资源进行对比，并以此为基础制定总体计划。

将思考分成三部分：产生想法—评估想法—作出决定

不管是分析时的思考，还是与总体策略或具体计划相关的思考，我们都可以将思考结果分成三种类型。

可供选择的方案

头脑风暴（任思维自由驰骋）形成的创造性思想。此时的目标是形成一些想法，关注的是数量而非质量。

评估

对不同想法的优缺点进行评估是与上面完全不同的思考过程。这里的思考结果是支持或反对特定想法的观点或对这些想法的价值评估。

决定

第三种思考形式是作决定。此时你要在可选方案中作出取舍，并对这个决定负起责任——有时，你还可以对已经做出的决定作出更改。这个阶段的思考结果是你所作出的决定。

对多个选项进行权衡，然后作出选择

我们最常忽视的步骤就是头脑风暴——开动脑筋，想出可能的备选方案，用于下一步思考。为避免漏掉好点子，你应该多储备一些可行方案，尽管其中许多方案随后可能会被你抛弃。这种想象过程往往会被传统的思考和稳健的判断所阻碍。

举一个例子：请你拿出一张纸，将你认为对世界贡献最大的人的名字写下来。在你写完以后，其他人可能会看到你的答案，他们会对你的选择作出评判。

你还可以采用另一种方案，即先写出大约二十个优秀候选人的名字，这些候选人应该包含其他人可能作出的选择，包括音乐家、法官、公司经理、医生和宗教领袖。此时你的任务是列出一张优秀的清单，以供进一步研究。

上面哪种方法让你感觉无从下手？哪种方法能帮你找到一个让人眼前一亮的候选人？

再举一个例子。如果你的任务是提出明年你度假时最想去的一些候选地点，而不是确定一个你想去的地点，那么关于休假计划的头脑风暴将比普通的方法更具有创意性。

先产生想法然后再评估的好处之一在于，这样更容易得到新颖的想法。即使在独立思考时，我们也不愿意考虑其他人可能批评或取笑的想法。如果把产生想法作为一个单独的步骤，我们就更容易放松限制，想出各种各样的备选方案，用于接下来的评估。我们在进行头脑风暴时更容易抑制住判断的冲动，因为我们知道后面还有机会进行评价。即使是一分钟的独立思考，也能促使人们产生更多的想法，提高他们的行动积极性，避免人们不假思索下产生的想法占用大部分讨论时间。

几年前，一家货运铁路公司遇到了严重的财务困难。管理层竭尽全力，想要改善公司的业绩。他们把工会代表邀请到一个度假区，想要制定一些挽救公司的新政策。

他们讨论的一个问题涉及合同中的“用餐和休息”条款。每次他们重新协商合同时，该条款都会引发激烈的争执。公司的列车需要携带大量原材料和工业产品穿越北美洲广阔的大平原。几十年前，工会赢得了一项权利，员工可以把列车停在一座小镇上，出去吃一顿热饭——这项权利在冬天具有不同寻常的意义，因为冬天列车上很冷。此外，工程师们知道管理层的餐厅配备了技艺精湛的法国厨师。管理层则担心这一做法耽误的时间、列车空置的成本以及员工停车的不确定性会让他们公司在与没有这项规定的对手竞争时处于极度不利的地位。

他们决定通过头脑风暴想出一些新的点子。第一个想法是一名工会代表提出的，他说工人在半路上可以不吃饭，但是公司要额外支付工资。管理层对此提出了强烈抗议。此时由一名工会成员临时充当的协调员提醒他们，在产生想法的第一阶段，大家不可以对这些想法提出批评。接着，管理团队的一名成员提议提前通知一家餐馆，让餐馆把便当装到篮子里，并派人拿着篮子在车站等候列车到来。一个老工程师说：“我还有一个更好的主意。一辆长长的列车停下来和重新启动的时间非常之长。为什么不把篮子挂在杆子上，列车经过时把篮子取下来呢？我们过去就是把便当装到邮袋里，用这种方法解决吃饭问题的。”大家都觉得这种方法很大气，可以解决工程师的伙食问题。这时，正在做记录的秘书发话了：“这些列车能产生许多电能，对吧？足够运行一台微波炉吧？他们完全可以用这种方法吃上热饭。”过去，人们只考虑两个选项——维持或取消“用餐和休息”条款，那时没有人想过一项新技术的发明可以用于满足所有人的需求。

你可以想出许多备选方案并对它们进行充分的考虑，这样你就能知道哪个方案最有意义。接着，你可以对你所看好的想法加以改进。如果发现一个想法有问题，你可以将其舍弃，继续研究其他想法。当你对头脑风暴的结果进行评估和权衡时，你仍然不需要在一棵树上吊死。你只需要记录各个选项的优缺点，并对它们进行比较。

第三种思考形式是作决定。决定是与自己有关的某种约定。“我决定拒绝这份工作。”“我们决定今年夏天去山区度假。”“我决定支持琼斯做这份工作，我觉得她是这份职务的最佳人选。”这些都属于决定。

如果你的思考具有系统性，那么你的决定过程要容易得多，因为你不需要面对巨大的未知可能对一个想法进行判断，只需要查看你所制定的选项，从中选出最佳方案。你不需要在一个具体想法与无数未知想法之间权衡，只需要在已知选项中作出选择。除此之外还有一个原因，如果你知道自己在经过一定的实践后有机会重新对你的决定进行考虑，那么你的决策过程也会变得更加容易。

下一步：把好的想法转化为行动计划

许多人的想法很好，但是他们常常一事无成。制定良好的决策并不等同于将其付诸实践。艾伦以前的雇主兼导师拉尔夫·科弗代尔过去常常说：“在我决定起床以后，我仍然可以在床上躺一整天。”许多有创意的聪明人并不擅长做事，因为他们忽略了把好主意转化为行动计划这个步骤。俗话说得好：“通往地狱的道路是由良好的意图铺就的。”因此，你需要将好的想法转化为“下一步”行动——即目前要做的事情。

你应该将想法付诸实践。在第四象限，你应想出一组行动计划，这些计划应足够具体，足以指导你的行动。《谈判力》一书提出了让建议易于被人接受的好处。在第四象限，你应该把建议转化成可行的计划。所谓“可行的计划”，指的是一组非常清晰的指令，人们在执行这些指令时不会产生疑问，能够获得预期的结果。

明确团队共同使用这项技能的图景：所有人有条理地“同步思考”问题：人越多，无组织思考的危害越严重

如果你一个人生活，不爱收拾屋子，那么你在屋子里做点什么事情时效率可能会比较低。不过，你还是很清楚如何在混乱的屋子里生活。你知道在地板上的哪一堆东西里最有可能找到你最喜欢的衬衫，你也知道摇控器放在哪儿。如果你和另一个人合住，你们俩都很邋遢，问题就更严重了。你们摆放物品的方式会妨碍到对方。你的室友整理房间时会把东西收起来，你可能一连几个星期都找不到它们。当你独自工作，混乱的思维是一种障碍。当你与他人共同工作，混乱的思维则是一种灾难。随着人数的增加，组织混乱带来的影响会像滚雪球般越来越大。

我们的思考都很随意，而且具有不同的方向

如果我们所有人朝着同一个方向思考，那么即使我们的思考缺乏系统性，也不会让结果变得更加混乱。问题是我们拥有不同的思考习惯，或者叫思考模式。通常这些模式并不协调。当一些人研究问题出在哪儿时，另一个人可能想要马上拿出解决方案。当有人想出一个好主意，我们不是在其基础上研究更好的想法，而是指出其中的缺陷。我们基本上不清楚集体思维应该得到什么结果。我们常常会跑题。即使只有两个人在一起合作，他们也很难把思维协调起来。当更多的人聚在一起，杂乱无章的思考得到的结果完全是无法预测的。任何会议都可能演变成“闲聊”。我们不但没有互相帮助，反而妨碍了对方的思考。

理想状态：我们使用同一个简单思考模式有组织地共同思考

如果两个人相互妨碍，那么两个脑袋并不比一个脑袋强。借助于系统性思考，我们可以将许多人组织起来，实现高效的合作。在这种思考过程的每个步骤里，大家都可以分享新鲜的思想、不同的观点和经历，从而获得启迪。

有了饼图这样的框架，你就更加胸有成竹了。这种思考模式可以将众人的思维组织起来，实现有条理的思考。不管你是与另一个人合作，还是与许多人合作，饼图都是一个良好的会议框架。你们的目标是在四个象限的帮助下实现“同步思考”。在每个象限中，你们可以指出何时进行头脑风暴、产生选项，何时对选项进行评估，何时作决定，以进一步规范集体思维。

一个人进行系统性思考的好处同样适用于团队。此外，在团队中，系统性思考还具有其他优点：

→团队不会在七嘴八舌的讨论中跳过推理的某个重要步骤。相反，人们被组织成了一个整体，扎扎实实地共同前进。

→有条理的共同思考方式为我们提供了一种简单的分类方法，可以用于将各种思想分门别类，随后再去筛选。当有人提出一个突兀的想法，我们并不需要立即在这个新想法与原有想法之间作抉择。我们可以先把这个新想法记录下来。随着思考过程的推进，我们还会考虑到这个想法。

→系统性思考可以把我们的推理过程清晰地展现出来，使之得到人们的质疑和检验。这可以让我们避免落入群体思维的陷阱——一个群体可能会制定出一个糟糕的计划，因为每个人都觉得其他人一定会仔细考虑这个计划，或者每个人都担心对这个计划提出疑问会让自己有脱离集体的嫌疑。

→在系统性思考的帮助下，我们可以找出存在分歧的原因，而不是通过打压不同意见达成一致。如果我们知道我们的推理具体从哪里开始出现分歧，我们就可以对两种思路进行研究，选出最佳方案。饼图的思考框架可以帮助我们形成不同的观点，并在它们之间选择。

让我们回到筹划办公室聚会的例子上来。这个简单的例子潜藏着无组织思考所具有的所有陷阱，这些陷阱会让他们忽视最重要的问题。当一个团队具有良好的思考习惯时，不管他们是在筹划一个简单的聚会，还是在讨论挽救公司使其免于破产的方法，他们都将拥有几乎相同的表现。一个团队同步思考时会是什么样的呢？

安：好的。让我们加快速度，以便尽快回去工作。比尔，你来做记录员好吗？请把我们的谈话要点记录在白色书写板上。

比尔：当然可以。

安：让我们首先谈一谈第一象限的“数据”。去年的聚会有哪些值得注意的问题呢？我先说一点吧。我去年看到许多人很早就离开了。聚会五点钟开始，到了六点半，一半的人都走了。我没记错吧？

比尔：是的。这是什么原因引起的呢？是我们的饮料不够吗？还是别的什么东西不够了？

克里斯：我当时在和会计部门的萨曼莎聊天。她很早就走了，因为她得去接丈夫。

戴尔：我当时听到有几个人说他们想把男朋友、妻子或其他家属带过来。

安：如果没有人带家属来，那么我不认识的那些人是谁？

克里斯：他们是我们的同事。其中有的人我认识，但是我不记得他们的名字了。说来真让人惭愧。

比尔：等一下，我把这一条记下来。“不……知道……名字。”好了。

戴尔：我们并没有把酒喝完。其实，我们喝酒喝得太多了。丹·詹金斯醉得一塌糊涂。

安：你为什么这么说？

戴尔：他说话都说不清了，而且走路都打晃了。

安：有道理。除了他，还有人喝醉吗？

克里斯：我没看到其他哪个人喝醉了。

比尔：好的。让我们给第一象限加点内容。还有别的问题吗？

克里斯：这次聚会不应该叫圣诞聚会，因为我们还有犹太同事。

安：算了吧。你太敏感了。

克里斯：不，不是我敏感。这很重要。

比尔：让我们看看为什么我们存在分歧。我会把克里斯的提议作为一个解决方案写到第三象限。这个建议听上去似乎合理，我们会在充分考虑之后作出决定。其他象限里与这个建议相对应的内容写什么呢？我想分析一栏里应该这么写：如果办公室聚会的名称带有宗教色彩，某些人又不属于这个宗教，他们会感觉自己受到了排挤。这么写行吧？

克里斯：当然可以。

比尔：“数据”一栏呢？你听到有人说自己感觉不舒服了吗？

克里斯：好像没有。

戴尔：不过我们无法肯定他们没有受到伤害。我觉得正反两个方面我们都还没有数据支持。

比尔：我们可以问问周围的人，看看是不是这么回事。现在暂时假定克里斯的想法是对的。关于第四象限，我们有更改名称的具体建议吗？

克里斯：“节日聚会”怎么样？

比尔：我们根本不需要起名。别起名了。

安：“岁末聚会”如何？

比尔：这个名字我喜欢。“岁末聚会”。我们可以说，我们是在庆祝公司一年来的成功，这次聚会是对努力工作的奖励。

安：有人反对吗？好的。那我们就把名字暂定为“岁末聚会”。我们可以把这个名字发给大家，看看有没有人反对。让我们回头看看第一象限的问题。有人喝醉了。为什么会这样？是他向来如此，还是食品不够了？

略……

作为一个团队，我们不需要从头到尾严格遵守四个象限的顺序。面对许多问题时，我们可以列出所有问题的数据，然后进行分析，依此类推。我们也可以一次研究一个问题，每个问题按照合理的步骤进行到“下一步”。我们还可以从解决方案开始，回过头来研究支持这个方案的分析和数据。我们也可以将所有这些方法结合起来。最重要的是，对于每个问题，我们都要把每个象限中的思考表述清楚——或者说，我们应该找出还有哪些空缺需要填补。

下面展示了会议开到此时白板上的记录。对系统性思考进行记录的一个良好目标就是任何人中途走进会议室看到这些记录时都能理解团队目前的思考状态。不过，这么做的主要目的并不在于方便迟到者。我们每个人在被七嘴八舌的讨论绕晕或者不小心走神时，都可以查看会议记录，看一看我们已经得到的结果，好让我们的思维步入正轨。

同步思考并不能让每个人拥有相同的思想，甚至无法让他们达成一致。不过，这种方法能帮助我们理解何处存在分歧、为何存在分歧——这是就具体行动达成一致的至关重要的第一步。这种方法能够帮助我们加快讨论速度，就像交通信号灯帮助汽车通过拥挤的十字路口一样。

 

 

一 数据	二 分析	三 方向	四 下一步
许多人早早离开	没有足够的食品？ 需要去接家属？	邀请家属？
惭愧	不知道名字
至少一个人喝多了
	有人对聚会的特定名称不满？	改成更具包容性的名称	节日聚会？ 不起名？ 岁末聚会

如何带人：促使他人有条理地思考

当你所在的团队正在解决一个问题时，你可以在心里同时树立两个目标。一是帮助团队做好眼下的工作，二是着眼于未来，改善团队共同思考的方式。通常，你可以引导同事向系统性思考的理想目标迈进。这件事做起来并不容易。如果你能够成功做到这一点，回报也是非常丰厚的。

考虑下面的例子：

几十年前，一家小型英国公司成为了首批大规模制造陶瓷电子元件的公司之一。这家公司坚持最高的质量标准，在材料的精确混合、烤炉的温度、加热的时间等方面非常细心，在行业内树立了良好的口碑。多年来，这家公司一直遵循相同的制造流程，发展得非常顺利。

突然，在几个月的时间里，这家公司的形势急转直下。来自客户的订单骤减。管理层急于弄清哪里出了问题。其中一次会议是这样进行的：

总经理：我一直担心出现这种问题。生产人员迟早会变懒，不再遵守生产规程。我们需要投入更多资源，确保我们的工人遵守生产标准。

产品经理：好的，我会努力的，不过……我想我们需要考虑一下我们的价格是不是有问题。我们的雇员工资非常高。

财务经理：我同意。我想我们对工会太慷慨了。我们能对协议进行重新协商吗？

总经理：我们的协议为期三年，很快就会重新协商了。

市场经理：恕我直言，我觉得问题不在产品上。其他公司的营销预算比我们多，他们用于拜访客户的销售人员比我们多，这就是他们能抢走我们业务的原因。我们需要增加营销人员。

总工程师：如果这个行业的利润持续下降，也许我们不应该继续在这个行业投资了。我们应该把能够节省的资源节省下来，向其他领域扩张。这项技术正在过时。我们的客户很可能正在改用其他类型的元件。我们应该改变生产结构，生产不同的产品。

总经理：我已经听了你们的意见，现在我想让你们支持我的决定。我们要像以前那样，通过坚持行业内最严格的产品质量标准，让我们的产品重新夺回市场份额。我希望下星期一之前制定出改善产品生产标准的计划。

假如你是总工程师的助手，你的老板带着你参加了会议。你怎样改善这个团队的思考方式呢？请把这本书暂时放下来，思考一会儿。你应该怎么说呢？

你很难让别人对他们的思考方式进行思考

让人们改变习惯总是很难。说服同事采用新的思考模式尤其困难。涉及思考方式时，指挥别人做事引起的抵抗往往特别强烈。“你可以改善你的思考方式”听起来很像“你很愚蠢”或“你有病”。

此外，当人们面对一个具体问题，他们可能会把注意力全部放在这个具体问题上。你很难让他们后退一步，审视他们研究问题的方式，而不是问题本身。更糟糕的是，对思考进行思考这件事听起来比较抽象，可能会把人弄糊涂。如果你让人们共同思考他们的共同思考方式，那么他们几乎一定会感到困惑。想象你在电子元件公司的会议上建议你的上级领导们审视他们的思考方式：

市场经理：……这就是他们能抢走我们业务的原因。我们需要增加营销人员。

你：恕我冒昧，我觉得我们现在的思考方式比较混乱。我们应该有条理地思考，从数据到分析，再到方——

总经理：你到底在说什么？

你：嗯，先生，我想说的是，我们应该首先研究我们思考销售额下降这个问题的方式。我们刚才只是从一个想法跳到另一个想法上，对哪个想法都没有进行充分研究。这样吧，让我们对我们的思考过程进行系统性思考。关于我们对具体问题的数据进行谈论的方式，你们观察到了哪些数据？

总工程师：你到底是什么意思？你最近是不是在学习管理方面的课程？

你：我们需要先分析问题，然后决定如何行动。

财务经理：让我们接着谈工会制定的工资等级表……

你很难用抽象的理论说服你的同事。分享与我们的谈论方式有关的数据是非常困难的。

你自己先要进行系统性思考

你需要首先想清楚自己应该做什么，而不是试图临时向大家传授系统性思考方法。你可以先进行最简单的分析：你的同事没有听说过任何有组织的思考方式，不知道这样做带来的好处。对于这个原因，可能的解决方案有：

→我们可以接受关于系统性思考的正规培训。

→老板可以给每个人发一本介绍系统性思考的书，让他们自己阅读。

→领导可以发出一条明确的指令，让所有下属进行系统性思考。

或者：

→在大家进行讨论时，某个人可以提出一个问题或建议，促使大家进入系统性思考的一个具体步骤。

在最后一个方案中，你可以独自行动，不需要依靠其他人的力量，因此你可以把这个方案作为出发点。

让大家共同使用上述“思考工具”

想让一个团队了解系统性思考方式，最简单的方法就是引导他们对目前的问题进行有序的讨论。系统性思考方式威力颇巨，大多数人很快就会看到它的好处。

有一次，一位年轻的法律学者受邀到波士顿房产事务法庭与一群公益诉讼律师讨论问题。他引导大家使用饼图分析问题，结果他们制订出了一个计划，用于请求议会改变流程。这次会议结束时，女主持人说：“谢谢你对房产事务法庭问题给予的帮助。顺便问一句，关于你所使用的这张图，有相关的书面材料吗？”

如果你只是有计划地提出引导性问题，那么你在团队中的位置不仅不会阻碍你的行动，反而会起到帮助作用。你也许没有对其他人发号施令的权威，不过你完全有资格向周围更年长、更聪明的人请教问题。

寻求数据。如果你觉得你的同事没有收集到关于目前局面的重要信息，你可以向他们寻求数据，让他们将事实补充完整。

市场经理：……这就是他们能抢走我们业务的原因。我们需要增加营销人员。

你：打扰一下，我想我没有那么多的经验，无法理解你说的是什么意思。关于客户不再向我们订货这一点，他们到底说了什么？

总经理：问得好。谁和他们聊过天？

市场经理：开完会我就给我在几家客户公司的朋友打电话。

你：我很想知道他们是否还在买我们生产的这种电极。如果是的话，他们是在哪儿买的呢？

市场经理：是啊。如果他们正在从别的地方购买这些产品，我们需要知道价钱。他们出的价钱可能会低一些，因为这些地方的人工成本比较低。

你：我们还需要知道别的什么事情吗？我会努力寻找答案的。

寻求分析。如果你向他人请教，那么他们不会感到你在暗中批评他们不知道答案。如果你能主动寻找答案，那么在其他人看来，你不仅提出了问题，而且提供了一部分解决方案。你必须保证别人不会因为答案很难寻找就放弃一个优秀的问题。你可以引导他人对问题进行分析，而不是马上制订解决方案。这件事很容易做到。

市场经理：我给格拉斯哥的伊恩·斯特罗克打了电话，他说他们正在以更低的价格从一家美国公司那里购买电极。

你：我不明白为什么他们能把价格定得比我们低。他们在哪些方面和我们做得不一样？

财务经理：他们一定是在人力成本上占有优势。我们需要跟工会谈谈，要求他们让步……

你：这个解释很有道理，不过可能还有别的原因。我觉得他们在其他方面可能还有和我们不一样的地方。

财务经理：比如说？

你：我不知道。他们的价格比我们便宜多少？

市场经理：不到我们的一半。

产品经理：我们的人工成本只占产品价格的 35%左右。

财务经理：也许他们的原料便宜。

产品经理：还有可能是他们控制产品质量的成本比较低。

你在提出问题时，并不需要亲自回答这个问题。

分析是非常关键的一步。在上面的例子中，这家公司通过深入调查，发现美国的竞争对手并没有对生产过程进行非常严格的控制，因此他们的装配工厂成本非常低，而且他们生产的电极在客户那里也可以正常使用。

在许多情况下，准确的分析可以让我们知道如何改进。在上面的例子中，这家公司决定减少控制生产过程的花销。此时仍然存在许多问题。想做出改变，将想法转化成具体的“下一步”行动也许是最重要的一步。人们常常开会讨论问题，进行头脑风暴，对他们的想法进行评估，而当会议结束时，他们往往不知道下次会议何时召开，下次会议之前应该完成哪些任务，谁来完成这些任务。我们在哪些方面节省成本不会影响产品质量呢？在精确的温度监测方面吗？在原材料成本方面吗？

一旦度过危机，你就可以鼓励人们思考最初问题是如何产生的。和以前一样，你只需要提出问题就可以了。我们为什么会在产品质量标准方面投入过多的资源？我们的思考方式出了什么问题？为什么我们没有从一开始就作出更明智的选择？

你也可以在提出问题的同时在白色书写板上写下几个关键标题，这样你就能在帮助团队对眼前问题进行系统性思考的同时宣传系统性思考的优势。例如，你可以这样写：

 

 

数据	分析	方向	下一步
（问题）	（可能的原因）	（可能的解决方案）	（接下来的步骤）

“在下次会议之前，我们应该对哪些问题进行研究呢？”

有序的思考方式非常有用。它不仅能帮助你完成个人工作，而且能帮助你改善与他人合作时的工作方式。它不仅能让你对共同思考的理想状态获得清晰的认识，而且能指导你们更好地达到这一理想状态。