Question

如果你不知道你想努力获得什么目标，那么你很难成功。“目标”是我们要介绍的第一个要素。你可以根据“目标”检查团队的工作方式。在分析他人的行为之前，应该先审视一下你自己。你是否拥有一个督促自己有效工作的目标？如果你现在并无明确目标，你知道如何获得目标吗？

一位年轻的律师刚刚加入纽约一家著名的律师事务所。每天晚上下班赶火车的时候，他都会看一眼大厅里张贴的公司愿景，上面写着：

我们的愿景是，在法律实践中做到出类拔萃，积极服务客户，让我们的代理人和员工在专业和个人两方面获得满意。

律师记住了这个愿景。在回家的路上，他对这个愿景进行了思考。“在法律实践中做到出类拔萃，”他想，“我连何为出类拔萃都不知道。我既不知道怎样才算做到出类拔萃，也不知道为什么我要努力做到出类拔萃，更不知道为了做到出类拔萃，我明天应该做什么。”

培养一项个人技能：制订良好的个人目标

在改善团队制订目标的方式之前，你需要培养出制订个人目标的技能。这意味着掌握一些有助于制订目标的标准做法，涵盖你一个人独自工作的情形。若要掌握这些标准做法，首先要审视你目前选择目标时的习惯。

问题：你竭尽所能工作，却常常没有拿得出手的工作成果

你可能有时在工作中突然停下来问自己：“我为什么要做现在的事情？”也许你马不停蹄地从一件事情转换到另一件事情上。你可能刚刚接到一通电话，收到一封信，不及旋踵，又得接待一位前来拜访的同事。许多人都有过这样的经历。一份针对大公司主管的研究发现，这些人的大部分时间都是在打断同事与被同事打断中度过的。我们大部分人都把时间花在了与我们想要完成的工作几乎没有关系的事务上。有时我们越努力，收获越小。

原因：你缺少一个良好的目标

造成这种问题的一个原因在于你对工作目标缺乏理解。和前面提到的那位年轻律师一样，你目前正在做的事情可能是公司要求的，不过这并不是一个能够帮助你把工作做好的目标。

缺乏目标会影响人们的工作效果。《圣经·箴言》有云：“没有憧憬，民必消亡。”如果你的头脑中没有目标，你很难知道自己的工作做得如何。倘若你不知道工作的目的，即使接到明确的命令，你的工作积极性也会大打折扣。谁喜欢接受没有目标的任务呢？不久以前，军队中有一条规定，犯错误的士兵要在地上挖一个深坑，然后把它填平。对于习惯劳累的士兵来说，这一行为最可怕的地方在于没有任何意义。没有目的的工作是一种惩罚。

传统的管理理论认为，把任务的目的说清楚对改善员工的表现至关重要。大家都听说过这种观点。这句话说得没错。既然如此，为什么你不定期对你们的任务（即目的）进行解释呢？如何解释你们目前的实际行动呢？下面请你考虑一些可能的原因。

你的反应针对的是过去的事情，你没有着眼于未来

我们往往喜欢回顾过去，而不是放眼未来，这可能是一个原因。“为什么”一词可以引出两类完全不同的问题：

→“我是因为什么做这件事的？”

→“我做这件事的目的是什么？”

第一个问题是在追溯之前发生过的事情，第二个问题是在展望一个理想的结果。

我们常常没有将引起我们行动的原因与我们意图实现的目的或目标区分开。我们在解释自己的行为时，常常不是用“为了……”开头来引出未来的目标，而是用“因为……”开头来提到过去的某件事情。

过去发生的事情的确可以很好地解释目前的行为。也许我们的大部分行为都是过去的事情引发的，如成本增加、库房空间不足、战争、饥荒、洪水等。如果这种触发事件是来自他人的请求，我们常常不会充分考虑自己的目标。与担负起完成目标的责任相比，按照别人的几个命令行事、把大局问题留给上级去掌控要轻松得多。

即使按照上级的指示行动，仅仅有一个“被动的原因”也是不够的。

“你为什么急着去拿报纸？”

“因为这是老板的命令。”

老板下达的指示足以作为拿报纸的理由，前提是你不想怠慢老板或违抗老板的命令。不过，如果你知道老板让你拿报纸的目的，你可能会把工作做得更好。你的老板是想把报纸垫在油漆罐下面，还是想了解有关波斯尼亚的最新消息或目前公司的股价？

如果你不知道这份差使的目的，你就不知道应该在放报纸的柜子中取出一张旧报纸，还是在报摊上购买今天的报纸，抑或是在网上查看目前的股价。在不了解目标的情况下，你不大可能知道正确的做法是什么。

我们常常会逃避制订目标的工作，因为这件事很难。展望未来并不像回顾过去那么容易。我们了解自己已经做过的工作。有人曾说：“先见之明是一门学问。”将我们想努力实现的目标描述清楚需要一定的想象力。从某种程度上说，这个问题源自我们的头脑感知现实的方式。过去发生的事情是真实、切近、清晰的，而我们所计划的未来是模糊、朦胧、不确定的。同目前影响我们的事情相比，研究未来的事情需要花费更多的精力。

你已经有了一个目标，但是它不管用

决定采用一个面向未来的目标仅仅是第一步。我们有时为了过去的某件事而不是未来的目标工作，因此非常盲目。

我们知道，一家公司或一个政府机关应该拥有愿景。人人都这么说。股东和政府官员都认为公司或政府机关应该有一个愿景。不过，人们对愿景的意义并不十分了解。除非你对拥有目标的目的十分期待，否则你的目标可能仍然起不到应有的作用。因此，许多团体的愿景或目标并不能鼓励它们的员工、指导他们的工作或者帮助他们判断哪些工作更加重要。

大部分愿景都存在一个或多个问题。

它们无法激励人们的士气。有些目标表述得很明确，但是对人们起不到激励作用。平淡的目标尤其如此：整理资料，这样我们在需要时就知道在哪儿找到它们；填填表格，这样老板就不会抱怨我们没有工作记录了。拥有一个没人关心的目标几乎等同于没有目标。

它们无助于衡量成功。良好的目标还有一个功能，就是提供衡量成功的某种标准。在一天、一个星期、一个月、一年结束的时候，我们希望回顾过去时发现自己有所成就。我们希望有所进步。

它们没有提供当前的方向。你的目标可能足以激发人们的士气，但是缺乏近期的方向。令你备受鼓舞的远大目标可能很遥远，你并不知道为了实现这个目标明天应该做什么。假设一群理想主义者对给人类带来巨大灾难的战争深恶痛绝，成立了一个非营利组织，目标是“为和平而工作”。不管这个目标多么美好、多么值得赞扬、多么鼓舞人心，和平本身并不足以指导他们的行动。他们可能会朝着不同的方向努力，甚至可能互相冲突。有的人可能相信“通过扩充力量实现和平”，支持政府发展威慑武器；而有的人可能通过裁减军备来努力实现和平。

如果你的目标不能满足这些标准，你会发现目前你的大部分工作与目标并没有关系。本书作者罗杰有一个习惯，他喜欢在法律专业课上请同学们说出如果他们能活上七十岁，他们希望朋友在追悼会上说些什么。同学们的回答非常相似：“一如既往地关心家人、帮助朋友……致力于奉献社会……助人为乐……拥有充实的人生……”当这些工作狂被问及他们正在寻找的工作或他们梦想的工作与上述目标有什么关系时，他们却哑口无言了。远大的目标与勤奋的工作都是必不可少的，不过如果你不能把今天做的事情与最终目标联系起来，那么你永远也无法实现目标。

制订目标并非轻而易举

制定出一个非常适合你为之努力的目标是很困难的，因为短期计划和长期计划存在差异。展望遥远的未来，我们可能会具有理想色彩，富于想象力，充满远见。长期来看，一切都是有可能的，我们不会被眼下的问题限制住。

不过，远大的理想对今天的工作几乎没有影响。我们每天一直在做的日常工作与遥远的目标之间常常毫无关联。你每天都在努力工作，回答别人提出的问题、接电话、阅读信件、收发邮件。不过，即使你有时间思考一下令人兴奋的长远目标，也不会让这个目标变成现实。没有人关心微不足道的目标，但是宏伟的目标似乎永远也无法实现。这种目标可能离我们很遥远，我们并不知道怎样才能离它更近一些。

方法：制订一个能够激励和指导你的目标

不管你做什么，你都需要有一个明确的目标。你可能在搭建围墙，撰写报告，或者努力改善你与他人的合作方式。如果你的任务是选择目标，你就更需要目标了。你需要知道为什么你需要目标。

不要只是被动地反应，要主动向前看

我们常常认为目标是别人给予的，是事先存在的，它们放在某个地方。我们往往认为只需要简单想一想，就能想起我们的目标是什么。实际上，良好的目标不是找出来的，而是制定出来的。

你不需要在回顾过去与展望未来之间作出选择。你可以兼顾两者。回顾过去可以帮助你发现一些可能的目标，知道自己应该做的事情、这些事情的紧急程度以及不如此做的危险。不过，回顾过去并不能让你获得足够多的行动指导。不管来自过去的原因如何紧急，你能够影响到的只有未来。

你可能正在参加一个管理课程，因为这是老板推荐的，或者因为公司已经交了学费；你可能正在研究某个竞争对手的产品，因为领导让你这么做。不管这种来自过去的原因如何重要，你都应该展望未来，为自己制定一个目标。你会从中受益匪浅。

如果你正在参加一个管理课程，那么你想得到什么呢？你想学到什么分析方法？你想获得什么技能？如果你所在的团队正在研究某个竞争对手的产品，那么你们的目的是什么呢？是想找到其中的缺陷然后告诉消费者？还是想借鉴他们的创意？

专注于为实现目标必须要做的工作上，和做其他想要做的事情之间永远存在矛盾。不是每一家企业的每一个活动都能用于实现某个美好的长远目标。不过，你可能会把过多的宝贵时间和精力用在阅读报告、写推荐信、欢迎外宾以及其他“友好事务”上，这些工作并不能帮助你向理想的目标迈进。你不可能把生命中的每一秒都用在为实现目标而付出的努力中，不过你应该尽可能地抓紧时间。你可以把减少花在无关活动上的时间作为一个目标。正如艾伦讲习班上的一位经理所说，“我们的时间是有限的，但我们能做的工作是无限的。”

制订一个有助于完成任务的目标

一旦你意识到目标是选出来的，你就需要作出选择了。这种目标可以是一天的目标、一年的目标，也可以是一生的目标。并不是所有的目标都一样优秀，有些目标能帮助你更好地提高效率。

拥有目标的目的是什么？一个良好的目标应满足什么标准？如果我们在清晰的目标下能工作得更好，那么我们在制订目标时拥有清晰的目标显然是不无益处的。有些人仅仅满足于“活得开心”这个目标。如果你压力很大，你的目标可能是“熬过这一天”。你的目标越大，你完成的工作就越多。一组优秀的目标应符合四个标准：

→鼓励你付出更大的努力。

→有助于对成功进行衡量，对你付出的努力进行评估。

→鼓励你从现在开始努力。

→保证你的日常工作有助于实现你想要获得的最终结果。

在三个时间段制订目标

同一个目标不太可能满足所有这些标准。如果你的目标远大、鼓舞人心——比如终结城市中心区的校园暴力或创办一家能够成为市场领导者的创业公司——那么我们很难看出为了完成这个目标今天应该做什么。如果你的目标比较谨慎，很快就能实现——比如编辑一所学校的青少年犯罪信息或寻找挖掘一位潜在客户的方法——但这种目标很难产生较大的影响。既然宏大的目标与实际的目标都存在问题，那么最好的建议就是不要在二者之间作出选择，而是同时采用这两个目标。通过在三个或更多时间段制订理想的目标，你可以获得：

→鼓舞人心的长远目标。

→本身具有价值的中期目标。

→一些可以即刻着手去实现的短期目标。

你可以不断修改这些目标，确保它们相互协调。

鼓舞人心的长远目标。只有当你的目标具有实际意义、足以激发一定的工作热情，你才有可能把一份工作做好。仅仅制定清晰的目标是不够的。如果你的目标是在地上挖出二十个六英尺深的洞，然后把它们填平，这个目标显然非常明确。不过，除非你能给出合理的解释，否则这个目标无法令人满意，不能作为实用的工作目标。

你需要预见到未来的情况，以证明目前的努力是有价值的。你希望同事们不仅仅实现人们的预期，而且发自内心地为他们所理解的目标努力。国际红十字会的工作人员和其他救援工作者面临着巨大的危险和困难，他们的工作动力源自他们的崇高使命。我们投入到一份工作中的精力取决于这份工作的目标。如果我们知道自己在建造一座教堂，那么我们每天开凿石块时会更卖力。

不是每一个目标都能鼓舞人心。不过，你的远期目标与目前的工作关系越大，你的工作效果就越好。这个目标可能是个人目标，如赚钱为家人购买新居，或攒钱去阿拉斯加徒步旅行。如果你的目标与工作本身有关，当然是最好的。如改进生产线、降低成本，以使更多的人买得起你们公司生产的处方药。要想赚钱，你可以做许多工作。你目前从事的工作有什么优点？如果你觉得不需要说出像“我做这件事的目的是什么”或者“我看不出这份工作的实际意义”这种话，当然是最好的。远期目标越是不言自明，越有可能意义重大，能够影响和鼓舞那些正在工作的人们。

良好的远期目标应该着眼于未来，制订这种目标时不必被今日的新闻或眼下的困难左右，你也不会因为目前银行账户中资金有限或者因为上次董事会上某个人的发言而改变自己的计划。你选择目标时应该放眼未来，不受近期的琐事影响。

不过，你的远期目标不能与目前的工作没有任何关系。“远在天边”的目标不会让你产生方向感。不管你的目标如何远大，如何鼓舞人心，它都应该做到清晰可及，能够指导你明天的工作。

路标式的中期目标。马萨诸塞州马撒葡萄园岛举行过一次有名的小型帆船比赛。那天海面上大雾弥漫，波涛汹涌。人们只能看到邻近的船只，别的什么也看不见。由于没有判断方向的路标，有一艘船上的船员悄悄地把锚降到海底，以感知他们的移动方向。结果他们发现船只正在往回漂，因此他们把锚固定在海底，直到海浪方向改变才重新起锚。由于其他帆船被海浪推到了后面，因此这艘帆船“移动”到了最前面，最终赢得了比赛。

你的目标应该能够衡量你的工作效果。你并不希望等到几年之后才知道自己是否能完成远期目标。如果你直到最后才能衡量成果，难免为时已晚，到时候想做什么都来不及了。你肯定希望前进道路上有一些衡量进展情况的路标。完美的愿景中应该包含一项中期目标，这个目标应贴近实际，便于测量，而且可以在追逐某个长远目标的过程中完成。具有时间限制的清晰的中期目标可以衡量你的表现，而且当你发现目标存在问题时，你仍然有纠正的时间。

当你以一个长远目标为方向努力工作，可能你永远也无法实现这个目标，甚至你可能决定突然转向另一个目标。为了避免浪费时间，不管你是否能完成最终目标，中期目标本身都应该具有价值。根据这一标准，把一座桥从河岸搭建到河流中间并不算是中期目标，搭建横跨两岸、仅有一半宽度的桥梁才算是中期目标。

柯达公司建造哈勃望远镜的部门曾接到一个消息，如果国会削减卫星开发资金，美国宇航局可能会终止这个项目。为避免白白浪费精力，他们特意辟出一个工程师团队，负责保证他们为卫星开发的技术也能用于其他商业用途。当他们遇到可以在许多方法中作出选择的工程问题，他们会优先选择在其他场合最有可能派上用场的方法。

一些近期目标。鼓舞人心的远期目标可以为我们的工作提供方向和理由。中期目标可以为我们提供前进道路上的一些可以测量的、有价值的路标。此外，我们还需要知道近期应该开展哪些工作，以便让大家投身到这个项目中。

即使你制定出了远期目标和中期目标，如果你无法回答“下一步做什么”、“我们这个星期应该取得什么结果”这些问题，那么你也很可能无法实现这些目标。你应该通过近期目标拉近你与中期目标乃至长远目标的距离。

每一个政界人士都知道，仅仅用更加美好的城市、廉洁的政府或新的民主精神这样的长远目标来鼓励支持者是不够的，他们还需要用近期行动笼络支持者。待命的工人需要有能够为之努力的短期目标。为了让选举活动有效进行，候选人会向选民承诺一些他们眼下可以实现的目标，如按门铃、装信封、贴邮票、分发海报、回复邮件或接电话等。一旦你开始采取行动，你就可能变得非常投入。很少有人愿意认为自己是多余的、自己所做的工作是白费力气。人们往往认为自己目前所做的工作是很重要的。投入到工作中——尤其是对崇高远大的目标有意义的工作——更有可能让你摆脱疑惑和矛盾心理，坚持工作下去。（我们常常坚信目前所做的事情是正确的，因此我们需要定期检查目标，看看它们是否合理。）

根据你想取得的结果制订目标

听上去有价值的目标可能无法提供方向感。医生的一个基本目标就是“不伤害病人”。这对医生的行为是一种正确的限制和提醒，不过它没有提供任何行动指导。对于医生来说，打高尔夫、在花园里除草、看电视、看小说都是不伤害病人的行为。

如果你想做点实事，而不是仅仅希望自己有事可做，那么你的目标最好能体现出你想要完成的工作。最好的目标并不是未来的某些时期你将努力、高效、快乐地工作，而是你在未来的某个时间点取得某种可以衡量的成果。你可能想建造一座教堂或谷仓。你可能想清理四十英亩土地，或者付清抵押贷款。你可能希望公司拥有一百名或者五百名全职员工。不管你的目标是什么，你应该能够在目标完成时意识到这一点。

简单来说，良好的目标应该是名词，而不是形容词。如果你的目标是取得“完美”或“一流”的结果，那么这种目标不会给你任何指导。比如说，一家以社会机构为客户、以绿化和移除树木为业务的小公司可能会把“与客户建立良好的关系”作为公司的目标。如果你是公司里的一名员工，负责与客户打交道，那么你还是不知道应该怎样做。为了与客户建立“良好的关系”，你应该向客户提供折扣吗？当台风把树木刮倒时，你是先为现有客户服务，还是凭着与老客户的友好关系先为新客户服务？一个实实在在的公司目标可以给你提供更好的行动指引：“从现在开始，一年之内，我们要让公司最大的三个客户把新的业务以我们希望的标准价格承包给我们，而不是承包给其他竞标者。”有了这样一个具体目标，你就可以思考自己需要做什么了。

你的目标可能是一个实实在在的产品，也可能是某种形式的报告。在许多情形中，尤其是对高层管理人员来说，改变某些人员的行为也是一种目标。一家大型化学公司的董事长发起了一个大型计划，目标是让管理人员把技术工作交给手下的员工处理。这位董事长的长远目标是提高生产绩效，中期目标则是对管理人员的管理方式做出实质性改变。为了让中期目标切实有效，他应该对管理风格的变化做出衡量。有许多可供选择的评判标准。这位董事长可以要求管理人员提交接受过培训、有能力处理未来各领域技术问题的人员名单。他也可以要求这些高管将自己看到的变化证据汇报上来。

具体步骤：建立一组目标

有一个很有名的故事。有一个路人看到一个人在路灯下走来走去。路人上前询问他是否需要帮助，结果那个人说他正在寻找丢失的汽车钥匙。两人找了一会儿，路人问那个人是否记得钥匙掉到哪里了，那个人回答说：“我是在这条街上大约半个街区的范围内丢的钥匙，但是只有路灯下面能看清，所以我一直在这里找。”这个故事告诉我们，工作时不能仅仅挑选容易的事情去做。

要想让你的努力发挥作用，你所追求的不同目标应该是层层递进的关系，而不应该相互矛盾。你在各个阶段付出的努力应该积累起来，它们应该具有相同的方向，现在如此，未来也应如此。这意味着你的远期目标、中期目标和近期目标应保持一致，它们应共同指明你的前进方向。

你的长远目标决定了你的前进方向，也决定了你的中期目标和短期目标。不要选择与长远目标不一致的短期目标，不管这些短期目标有多简单。当你知道优质的目标应该具有的特征（优质的目标应该是基于三个或更多时间段的一组实实在在的目标），你就可以开始考虑如何选择目标了。

选择最能激发自信的目标

有时你会被一个长远目标所鼓舞：“十年以后，我想让我们公司的分支机构遍布全球。”或者，你可能对每天的工作任务很满意，相信你会取得良好的结果：“我为我们的公司而自豪。我热爱我的工作。”当你制订目标时，你应该选择一些有意义的目标，而且让其他人也接受这些目标。

修改近期目标和远期目标，使之相互协调

不管你最开始选择的目标是什么，你都应该不断修改近期目标和远期目标，直到你对不同时间段应该取得的成绩感到满意。

想一想“出于什么目的？”有时你不太清楚自己的长远目标，但是知道自己明天想取得什么结果。如果你对接下来想要做的事情感到犹豫，应该问一问自己“为什么？这么做是为了完成什么”？

如果你对这个问题有了一个答案，你可以再问一次同样的问题。你可以将这个问题重复许多次，直到无法回答为止。在探寻动机的过程中，你不需要寻找唯一的“正确答案”。你最好能想出许多可行的目标，然后从中选择。

例如，如果你整体上对每天的法律工作比较满意，但也不是事事顺心，你可能应该扪心自问：“我做律师的目的是什么？”你能不能离开这个行业做点别的事情呢？如果你的理由是被动的，例如你不知道不做律师以后如何还房贷，那么你应该考虑一些从事法律工作的积极理由。经过思考，你可能发现自己喜欢代理某些类型的客户，不喜欢代理另一些类型的客户。也许你喜欢代表不是很富裕的群体处理环境方面的诉讼；也许你喜欢帮助高科技创业公司，因为这些公司可以促进经济增长。不管你喜欢哪种客户，你都可以试着建立这样一个中期目标：寻找一些伙伴，组建一家自己的公司，更加专注于为某些类型的客户服务。

接着，你需要再次提出同样的问题：“为什么？”你为这些人提供法律服务的目的是什么？是为了赚钱吗？是为了赚到足够多的钱来“做好事”吗？是为了让世界变得更加美好吗？变得对谁更加美好呢？如果你能制定出一个比较远大的目标，你可能会变得更加快乐、更有效率。

督促你和你的同事建立清晰的长远目标可以帮助你们获得一些深层次的总体行动指引。经过思考，你们可能会改变之前的中期目标，修改下一步的行动计划，使它们与长远目标保持一致。

想一想“通过什么途径实现目标？”当我们制定完长远目标，开始制订中期目标和近期目标时，我们会问自己：“怎样才能实现长远目标？通过什么途径？”假设一些有志之士以建立全球联邦政府为目标，他们应该想一想怎样才能做到这一点。哪些中期目标与这个长远目标相一致？要想知道明天应该做什么，他们需要在遥远的未来与今日的现实之间架设一些桥梁。这种中期目标可以是以实现终极目标为己任的世界联邦党，还可以是宣传终极目标以赢得支持的书籍或课程。

个人目标

前面提到的那位缺乏积极目标的律师不必安于现状。他可以为自己制定一个目标，而不是期待他人为自己提供目标。他可以制定这样的个人目标：

长期目标

五年之内，我会开一家私人律师事务所，专注于我最喜欢的案件：软件知识产权案件。

中期目标

两年之内，我会与这个领域的三个客户合作，并且凭借自己的力量给公司带来两个客户。在业内我将以擅长知识产权领域的案件闻名，我将发表一篇关于软件版权案件的文章。

近期目标

到这个月的月末，凭借我在目前案件上的优异表现，管理合伙人将同意让我来 wt 口头辩论。我会在业余时间研究斯坦带来的新案件，并向他提出一些良好的建议，让他把新案件交给我来处理。我会加入版权商标律师委员会。

明确团队使用这项技能的图景：根据希望实现的结果，制订出一组目标

即使在你独立工作时，建立目标这种个人技能也是很宝贵的。此外，你还可以以这项技能为基础实现更大胆的目标——促使一个团队实现良好的合作。

问题：与他人共同工作时，混乱的目标会阻碍前进

假如你有一个清晰的目标，你会取得更大的成绩。同样的道理，假如你的团队拥有清晰的共同目标，你的工作会更顺利。随着团队人数的增加，拥有一个清晰明确的目标也变得愈加重要。如果你独自工作时没有目标，你也可能做出一些成绩。但如果你和其他人共同工作时缺乏明确而一致的目标，你们可能一事无成。一个团队如果不知道自己想要做什么，这个团队必将陷入混乱中。

律师事务所的年轻合伙人发现自己的工作热情正在衰退，因为他缺乏对个人目标的清晰理解。这还不是最坏的结果。第二年，他发现事务所已徘徊在崩溃边缘。

三个管理合伙人为事务所带来了大部分业务，在公司决策上最有影响力。安迪将知名金融家作为目标客户，希望保留一批最聪明的年轻律师，以便随时承接这类诉讼案件，登上《华尔街日报》头版。斯坦根据国家战略，将拒绝向企业客户赔偿环境清理成本的保险公司作为主要诉讼目标。他承接了一些市民要求环境赔偿的案件，报酬都很低，为的是在一些州法院建立良好的名声。这些案件涉及的问题长达数年，而且相关的环境损害线索头绪极多，因此需要大量人力来研究所有证据文件。弗雷德希望所有律师为正常客户服务，以提高每位合伙人的收益，这是行业内衡量一家事务所是否成功的通用标准。三位管理合伙人在事务所的会议上就这些问题争执了好几年。最后其中一个人离开了事务所，带走了许多客户资源。此时那位年轻的合伙人早已不再关心这些事情，因为他已经辞职了。

令人担忧的是，这类情况极其常见。在很多情况下，团队中的一些成员感受不到团队目标给他们带来的激励作用，对工作漠不关心。其他人则努力带领团队朝着不同的方向前进，他们并没有对公司应取得的目标进行正式的讨论。团队的愿景并没有让人们获得工作上的指引。这些问题是如何产生的呢？

有些原因与你独自工作时遇到的原因相同。人们喜欢回顾过去，很少会放眼未来。有时我们的目标很模糊，比如“完美”，这种目标并不会给我们带来行动上的指引。

有的人不知道团队的目标

每当新人加入团队，我们通常会花很多时间告诉他们应该做什么，但是很少会告诉他们为什么要这样做。短期来看，这可能会为我们节省一些时间，不过当这些新人遇到新问题，他们还是会回来向我们求助。

工作目标相互矛盾

人们共同工作时，对于想要取得的结果常常具有不同的理解。你的邻居提议在你们的院子后面共同修建一面围墙，把院子与相邻的田地分开。你接受了这个建议，因为你想把兔子挡在花园外面。结果你发现邻居修建了一面八英尺高的木制围墙，以阻挡附近公路的噪音和视线，但是兔子可以毫不费力地在这面围墙下钻过去。

如果你们一开始就明白对方的想法，那么完全可以同时实现两个人的目标。不过，在一起工作的人越多，人们的目标发生冲突的可能性就越大。

你很难让每个人充分投入到工作中

在团队中工作的人比独自工作的人更容易犯懒。有其他人在场时，你的精力更容易分散——你可能与他们保持良好的关系，也可能彼此钩心斗角。此外，工作的紧张氛围也渐趋松弛，如果你不解决一个问题，肯定会有其他人来解决的，你大可休息一下。身处一个群体之中，我们的责任感会下降。社会心理学家发现，拔河比赛中一支队伍拉扯绳子产生的力量远远小于每个人单独拉扯绳子产生的力量之和。

理想状态：共同制订出一组能够指引和激励团队的目标

你已经掌握了独自工作时制定目标的技能。如果一个团队的所有成员共同使用这种技能，他们就可以更好地工作。不同的人可以追求不同的短期目标，就像一家大型餐厅的厨师烹制不同的菜肴一样。长期来看，所有人又都在为同一个长远目标而努力。如果所有人都能理解所在团队的目标，那么他们就能更好地完成任务。如果你知道你的工作对团队的贡献，而且你明白你的同事也理解你的工作，那么即使是卑微而无聊的工作也会变得非常有价值。肯尼迪总统曾在卡纳维拉尔角（美国肯尼迪航天中心所在地——编者注）询问一位打扫地面的老人：“你在这里做什么？”老人回答说：“我们正在努力把一个人送到月球上。”

为了制订目标，使之成为更加有效的行动指引，我们可以集思广益，集中讨论，制定不同的方案并进行修改。约翰·哈维·琼斯是英国帝国化学工业集团这家国际超级化学公司的前董事长，他在《梦想成真》这本书中描述了他和董事会成员如何使用这种方法制定公司方向。他们会进行非正式会谈，“为制作活动挂图付出极大的精力”。三天的工作结果“常常只是一张挂图上的十个目标，而且我们会认为这是个不错的结果”。在他看来，他们通过这种方式获得了“一个共同观点和对这个观点的认同，这与我们通过其他方式得到的结果通常是不一样的”。共同制定目标的方式可以极大降低我们的工作目标相互抵触的风险。

所有人参与到目标的制订中

当一个团队的成员参与到团队目标的制订中时，他们对目标的理解是最清晰的。你可能会想：“这件事简直不可思议。一家大公司不可能邀请每一位员工开会制订目标。怎样保证员工选择的目标与董事会和股东希望实现的目标保持一致呢？”你说得没错，这件事很难，不过并非没有可能。良好的目标是很难制订的。共同工作的人数越多，我们就越不容易让每个人参与到共同奋斗目标的制订。此外，处于一个组织顶层的某些成员对该组织制定的目标负有特殊的责任。

实践证明，一个组织中的每个成员都应参与到他所负责的目标的制订中。当高管制定出长远目标或中期目标，各个层级的员工可以对他们的工作进行规划，以便更好地实现组织的长远目标。

针对不同的时间段、在一个大型任务的不同工作层级制定目标这种方式最有价值的地方在于更多人可以参与到相对有效的目标制订过程中。董事会可以制定长远目标，中层管理人员可以制定中期目标，普通员工可以制定一些短期目标，以实现中期目标和长远目标。

管理者的一个任务就是检查每个小型团队或每个员工制定的短期目标是否与长远目标相一致，是否与员工的工作能力相适应。需要有人站在组织的立场上提出“出于什么目的”和“通过什么方式”这种问题。通过检查每个员工制定的目标，管理者还可以保证这些员工理解他们正在为之努力的长远目标。

所有人都知道同事的短期目标

共同制定目标的另一个好处在于每个人不仅知道自己下一步要采取的行动，而且知道同事接下来的目标。如果你知道同事的目标，你就可以提供相关的信息和资源，帮助同事实现他的目标，并预先避免一些可能与同事产生的冲突。

由于亲身参与了目标的制定，大部分人变得更加努力

如何让员工将集体的目标当做自己的目标是所有组织都要面对的一个问题。我们怎样才能让员工——不论是一线工人还是管理人员——真正做到为团队的目标而努力奋斗？

要想让一个人将团队的目标当成他自己的目标，最简单的方法就是让他参与到团队目标的制订中。如果你为了实现一个长远目标制定出了计划，你多半会认为这个计划很重要。倘若一个人参与到某个绩效目标的制订中，他会认为这个目标很合理——如果他是制定目标的一员，那么他很难以公司对他的期望过高为由逃避责任。

“怎样才能达到这种理想状态？”为解释这个过程，让我们举一个小例子。假设有一家提供谈判建议的小型咨询机构。这家公司的创始人突然产生了一个想法，要求三个年轻的咨询师抽出一半的工作时间来帮忙。他召开了一次会议。

创始人：我想我们应该为校园暴力问题做点事情。我们无法拜访每一所学校，不过我们可以制作一个孩子们爱看的花哨视频节目，把道理讲给他们。很多学校虽然请不起我们，但是它们可以花几百美元买一套我们制作的视频。我们可以一边做好事一边赚钱。有一些娱乐公司因为在电视上展示色情暴力内容而受到批评，它们可能会通过支持这个项目来提升它们的形象。为此我们需要做些什么呢？我们怎样才能做到这一点呢？

咨询师 1：我建议我们先做一辑视频。我们可以拿着这辑视频去拜访客户，如果有人买，我们就有资金去做后面的视频了。

咨询师 2：如果他们不喜欢第一辑呢？我们会为此白白浪费大量时间。

咨询师 1：我们会把我们一直在普及的理念放到视频里，我们还可以在其他课程里使用这个视频，我们可以在目前标准课程要点的基础上构建一些案例，放到视频里面。

咨询师 3：在此之前，我们需要找到一个愿意提供制作费用的合作伙伴。谁有认识的人能跟制作公司联系上？

咨询师 2：我可以问问我们的董事会成员，他们人脉很广。我们需要做点东西出来，把我们的计划展示给他们。

咨询师 1：我们可以拍一个低成本视频。

咨询师 3：就凭我们的表演水平吗？真正的电影人难道不是给制作人看剧本吗？

创始人：好主意。你愿不愿意试着写一个剧本？

咨询师 3：嗯，好的……

经过一段时间的讨论，他们采纳了下面的目标：

长远目标

五年之内，我们将成立一个制作教育视频的部门，这些视频可以教导中学生如何通过谈判而不是暴力来获得他们想要的结果。全国许多学校都将使用我们的视频节目。看过这些视频的少年因暴力犯罪行为被捕的比例会下降。视频的内容由我们部门提供，我们将与专门负责制作发行的娱乐媒体结成战略伙伴关系。这个项目的收益足以维持项目自身的正常运转，并能为其进一步发展提供资金。

中期目标

两年之内，我们将制作一辑十到十五分钟的视频，通过几个简单的案例教导大家如何使用非暴力途径解决问题。即使不制作后续视频，这一辑视频也是有价值的。我们可以把这辑视频放到其他几个现有课程中。此外，通过制作这辑视频，我们还可以为制作其他视频节目积累经验。

短期目标

三个月内，我们将：

→与至少两家媒体公司（如迪士尼、派拉蒙、时代华纳、尼克罗顿）有影响力的负责人见面，让他们对这个计划产生兴趣（由创始人完成）。

→拟定一份计划草案，其中包括整套视频节目梗概（咨询师 1）。

→拟定第一辑剧本草稿（咨询师 2 和咨询师 3）。

如果你觉得共同制定目标的做法对你很有吸引力，下一个问题就是，怎样才能做到这一点呢？

如何带人：改善团队制订目标的方式

知道了一个团队共同制定目标的方式以后，你就可以关注如何将其变成现实了。你可以获得同事、下属甚至老板的支持。根据情况，你可以选择看上去最有效的策略。这个过程不会很轻松，有时你可能会弄巧成拙。

之前提到的年轻合伙人律师所在的公司缺乏明确的目标。这位律师想要改变这一状况，可惜他所选择的策略并没有起到应有的效果。

这位年轻的律师认为目前的现状是管理合伙人之间的分歧造成的。在一次为解决公司收入大幅下滑而召开的合伙人会议上，他大胆地向管理合伙人提出了意见：“你们抱怨我们没有赚到足够多的钱，希望年轻的律师在工作上投入更多的时间。可是安迪一直让我们去做公益案件，这些案件不会给我们带来任何收益；斯坦则让许多律师去做背景研究，以便在他发现新客户时派上用场。不要因为公司收益低而责怪我们。如果你们真的想让公司赚到更多的钱，你们就应该放弃上面这些主张。”这位年轻的合伙人因为说出了事实真相而得到了很多同级别律师的称赞。不过，几个高级合伙人并没有改变他们的人员安排，只是把一些无聊的任务分配给了站出来说话的年轻合伙人。

这位年轻的律师想：“我批评了他们目前的行为，却没有给他们提供任何积极的意见，所以不怪他们仍然固执己见。”他的第二个行动是提出自己的解决方案。在接下来的合伙人会议上，他带来了自己为公司制定的愿景。他让众人传阅了这份愿景，然后提议对这份愿景进行投票表决。资历最深的合伙人压根儿没看这份愿景，他说：“我们是拉你来入伙的，你以为你是老板吗？我创建这家事务所时你在哪儿？”结果，年轻律师的投票以惨败收场。

如果你遇到这种情况，你能做什么呢？你还可以使用哪些方法呢？请你停下来思考一下这个问题，然后再来阅读我们的建议。我们不能保证我们的建议比你的方法好，不过这些方法应该能够给你提供更多的参考。

弄清每一个任务的目的

为了让你的团队更好地工作，你能做什么呢？你可以从小处着手。即使是不重要的任务也应该有明确的目标。每当你接到上级的指示或同事的请示，你都应该弄清它的目的。你应该请他们提供“数据”。你可能要拿一份报纸，因为这是老板的吩咐。为了更好地完成这个任务，你需要知道它的目的。如果你直接问老板“为什么”，老板可能会回答说：“因为我让你拿！”你应该让她理解你的意图。比如你可以说：“是的，夫人。为了尽快拿到您所需要的报纸，请告诉我您想用报纸干什么？”对于所有工作来说，原因和目的都很重要。类似地，你请别人帮忙时，你也应该提供“数据”。当你发出一个命令或请求，你应该花点时间解释一下你的目的。

如果你已经掌握了这个方法，你就可以研究下面的问题了。为了让大家对团队的目标获得充分的理解，你还需要学习一些更加重要、更加难以掌握的方法。

努力改善团队的目标

此时你通常需要面对两个问题，一是团队的目标可能缺乏实质内容，二是这个目标的制订过程可能无法让普通成员对目标产生认同感。我们会依次介绍如何解决这两个问题。

寻求“数据”：找出当前愿景背后的理念。如果你们公司的愿景平淡无奇，无法让员工产生斗志，或者表述含糊，无法转化成具体行动，那么你首先应该发掘目标背后的理念。不要觉得你应该掌握了所有相关信息。问题可能在于没有人认真考虑过怎样才能让愿景发挥应有的作用，也许你们只需要把团队领导者的思想解释清楚就行了。也许公司的目标还有一个更加详细的版本，只是没有人告诉你。也许有一些因素阻止你们制定有效的目标，只是你还没有意识到这些因素。首先，你需要获得关于这个问题更加全面的信息。这些信息不只你一个人可以使用。当你请其他人帮助你寻找更多信息时，他们也可以加入你的行列。

回到前面的例子。年轻的合伙人可以依次与三个资深合伙人会面，提出一些问题：

→“我们的愿景从何而来？是谁写的？”

→“这份愿景的含义是什么？”

→“你怎样看待这份愿景？”

→“你觉得这份愿景哪些地方吸引你？”

→“这份愿景是何时制定的？之后你的思想是否发生了改变？”

你提出的这些问题可能会产生两种结果。你可能会获得鼓舞人心的满意回答，从而得到行动指引。在这种情况下，你只需要把这些信息传达给公司里像你一样的人。还有一种可能，就是公司管理层缺乏一个严肃认真、能够鼓舞人心的目标。这并不意味着你不需要提出问题了。相反，你应该继续提问，引导你的老板进行思考，并让你的老板在回答之前有充足的时间进行思考。

在这种情况下，地位较低的人更容易对他人产生影响。没有人会因为你想深入了解团队目标而责怪你。你的提问可以促使管理层思考一些问题，这些问题正是你想在制定目标的会议上提出的议题。你应该像没有经验的人虚心向他人请教那样提问，不应该故意为难制定目标的人。首先，你需要和一个影响力足够大的资深管理者约定一个合适的交谈时间。让我们接着看律师事务所的例子。年轻的合伙人可以这样说：

“您好，先生。我在想是否可以和您约个时间谈一谈我们公司的目标。我对公司的目标有一些疑问，不知道怎样才能把我的工作与公司的目标联系起来。我觉得这次谈话大概需要半个小时到一个小时的时间。

“我觉得我对公司的目标不太理解，对商务人士使用的一些行话琢磨不透。如果我们的目标是‘在法律实践中做到出类拔萃’，那么我们五年之内应该达到什么水平呢？我们是应该拥有更多客户、同时增加几十名律师呢，还是应该提高案件的胜诉率？”

一旦你帮助老板制定出了一个实实在在的目标，你就可以协助他继续制定出与之相符的近期目标和中期目标。“好的，为了在五年内实现这个目标，我们应该在今年年底之前完成哪些任务？”“我们这么做又是为了什么呢？这个结果能帮助我们取得哪些更长远的目标呢？”“我正在考虑最近有可能实现的短期目标。要不我们这样……”

你们很可能会得到一组涉及多个时间段的目标草案。这份草案不会很完美。实际上，你并不希望这份草案完美无缺。此时这份目标还只是你和老板的目标，如果你想让它变成整个团队的目标，你就必须给它留出改善的空间。你可以这样说：“我把这些目标打印出来给大家看一看怎么样？这样也许可以帮助其他像我一样的年轻人，他们也需要拥有切实可行的简单目标。其他资深合伙人也许还能再补充几个目标。”你的草案可能会在整个公司引发一场讨论，而你只是提了一些问题并把结果写下来而已，并没有做出冒犯别人的行为。

在引导上级思考这些问题时，你应该向他传达这样的信息：“我知道您对公司的了解比我多，因此我想向您学习。”如果你成功传达了这个信息，那么你的领导很可能不会拒绝你。

提供“数据”和“分析”：把你自己的想法说出来。你的上述行动可能进行得不是很顺利。也许领导不会抽时间与你见面，或者觉得你提出的问题并不重要。也许他们不理解你所说的问题：“我们已经按照公司顾问的建议撰写了愿景，现在就挂在墙上。难道还有什么问题吗？”

不要轻易放弃。如果你觉得公司的愿景无法让人产生斗志或者无法帮助人们制定决策，那么其他人可能也会拥有同样的想法。这一点对公司的管理层非常重要。在大部分公司里，上层领导并不知道他们制定的愿景存在问题。如果你告诉他们愿景存在不足，他们可能觉得你在责怪他们。由于他们权力很大，大部分员工并不想冒犯他们。此外，人们通常认为忠诚而勤奋的人应该努力为团队的目标奋斗，承认自己对公司的愿景没有感觉是需要勇气的。

你可以找到一个资深合伙人，然后这么跟他说：

“我下面说的话可能听起来不太顺耳，不过我并不想抱怨什么。不管怎么样，我还是要把话说出来。我不知道如何理解大厅里张贴的公司愿景。当我思考怎样才能为公司作贡献时，我就会看一看这份愿景。我想我不太清楚‘在法律实践中做到出类拔萃’是什么意思。我不知道怎样才能变得出类拔萃。至少对我来说，这份愿景非常抽象。我并不理解这份愿景的含义，因此每当我通宵加班时想到‘我为什么要这么做’这个问题，我无法从这份愿景中得到答案。

“我想其他人可能也有同样的想法。如果我们能有一个清晰的工作目标，我们可能会取得更多成绩，把工作做得更好。”

你应该谈论愿景对你的影响，而不是判断愿景是好是坏。你应该指出你们的目标无法激发你的工作热情，即提出“数据”，并和你的领导一起“分析”原因。这种分析可以解释为何你对目前的愿景没有感觉，又不会让这件事对你个人产生不利影响，它可以让人们关注如何改进愿景，而不是关注你的“糟糕态度”。对于一个为激励年轻律师努力工作而伤脑筋的资深合伙人来说，这种分析可能正是他所需要的。

提供方向：把笼统的目标变成实实在在的目标。如果你发现提问不起作用，或者你觉得即使你直接提出建议，你的老板和同事也不会反感，那么你就可以指出明确的方向——不是提出具体的目标，而是提出新的目标应该具有的形式。在律师事务所的例子中，公司面临的最大问题不是缺乏目标，而是目标之间存在严重的冲突。你并不想让大家卷入关于目标内容的争执中。

你可以去见三位核心合伙人中的一位。

你：我觉得律师的时间分配问题不仅仅是具体方法层面上的分歧。看起来大家对公司的基本方向存在不同的意见。我说得没错吧？

合伙人：是的。不过眼下的问题是让他们给我们提供更多人手。

你：也许我们需要首先制定一个计划，明确公司五年之内的发展目标，而不是研究下一个闲下来的律师给你还是给安迪。接着，我们可以制定这个月的计划。

合伙人：你现在有什么计划？

你：嗯，我现在还不确定。我想关于这一点，你、斯坦和安迪比我知道的多。如果你们需要，我可以写一份草稿作为目标的雏形，不过我并不知道到最后的目标会变成什么样子。

合伙人：这并不能解决提高收入的问题。

你：暂时还不能解决。不过长期来看，如果人们知道自己应该为之努力的目标，他们可能会更加努力。

合伙人：也许吧。

你：我们怎样才能做到这一点呢？如果我们告诉斯坦和安迪，我们想要考虑一下公司的长远目标，他们可能认为这么做是为了让他们同意你的计划。

合伙人：嗯。我们可以先……

在实践中，我首先提出了“数据”（我所观察到的员工时间分配方面的问题）和“分析”（关于公司目标的不同意见），然后以此为基础提出了“方向”。

提供“下一步”行动：为举行会谈提出具体的建议。良好的目标不会自动出现。需要有人组织大家开个会，把目标制定出来。为此，你可以想出一个具体的行动计划。三位管理合伙人中可能有人对你大胆提出计划的行动感到不满。为降低这种风险，你可以为他们准备一份草稿，并与另一位大家尊重的合伙人进行讨论，以获得他的建议。如果他同意，你可以准备两份草稿，一份直接以你的名义写，另一份模仿他的口气、以他的名义写。这份草稿可以这样写：

“有一位年轻的合伙人认为我们目前的一些问题源自我们公司缺乏清晰的长远目标。你们三位一直忙于目前的案件，我相信你们几乎没有时间开会制定清晰的长远目标。

“我愿意自告奋勇，承担起这份责任。我们四个人可以碰一下吗？我可以组织大家讨论一下希望公司五年之内取得什么成绩。到那时公司会变成什么样？两年半之后呢？你们想让公司今年取得什么成绩呢？鼓励我们所有人努力为之奋斗的短期目标又是什么呢？我可以根据你们的意见撰写一份草稿，供你们参考。

“我问过你们的秘书，你们三个人下周四下午似乎都有空。如果你们认为这样的讨论有价值，我就去预订 39 层的会议室。

“我知道一次讨论无法为公司的发展制定出明确而一致的目标。不过，对公司未来的发展方向进行一次私人交谈也许可以帮助你们明确自己的目标，更好地解决目前的问题。

“如果你们想单独见面，也请告诉我。我只是想提供建议和帮助而已。”

三位资深合伙人不一定能对未来的目标达成一致。不过如果他们把问题挑明，而不是回避问题，那么他们相互和解的可能性要高得多。事实上，讨论的结果可能是一部分人离开公司，追求他们感兴趣的目标。这是一种明智的决定，因为这样总比他们委屈地在公司待上好几年然后在气愤和沮丧中离职要好。

采取行动：拟定一组目标作为示范。你也可以制定出一组更好的目标，供大家修改。至少，你可以以这份草稿为例，告诉大家公司需要怎样的目标。不要请求人们接受这份草稿。相反，你应该让几个同事传阅这份草稿，并请他们修改。他们可能会完善你的草稿，或者提出一组迥然不同的目标。

事实上，即使你为团队制定出了完美的目标，你多半也应该提供一份粗糙的或不完整的草稿。你应该让其他人对团队的愿景进行完善并从中获得满足感。如果你能帮助团队制定出更好的目标同时又不招致人们的反感，那么你完全有理由感到满意。

改善目标制订过程，让每个人参与具体目标的制订

寻求“数据”：大家是否对工作目标抱有足够的热情？如果领导认为大家目前的工作热情很高，那么你可能无法说服他们采纳某种让大家更加努力工作的做法。你可以引导你的老板关注这个问题，也许你会发现，实际情况跟你想象的不一样。

你：领导，你觉得大家的工作热情高吗？他们对公司目标的投入程度是否达到了你的预期？

提供你的“分析”：其他人制订的目标不会像我自己制订的目标那样激励我。如果仅仅寻求“数据”，那么我们得到的分析结果很可能起不到帮助作用。大多数情况下，我们认为人们之所以不努力，是因为他们懒惰或开小差，却并没有想过也许是他们接受的任务有问题。

老板：大家的表现还不错，不过我觉得他们还可以做得更好。你怎么看？

你：我在想一个问题，就是人们到底是把我们为之奋斗的目标看成他们自己的目标呢，还是仅仅看成管理层的目标？

老板：这当然是一个问题，不过我们对此能做什么呢？如果公司的目标能和个人的目标联系起来，当然是最好的，不过我们不能为了迎合个人的需要改变公司的目标。

你：我理解你的想法。我们不能选择对员工来说比较容易的目标。不过，如果他们能参与目标的制订，他们就会对这个目标拥有更强的自主意识。对我来说，如果一个目标是我参与制定的，那么它更能激励我。

老板：如果你参与制订目标，那么这个目标不就和我最开始设想的目标不一样了吗？

提供方向：让大家参与目标的制订。你的老板可能制定出了一个良好的计划，让所有人参与到目标的制订中。如果不是这样的话，你可以提前准备一些想法供他参考。

你：我们可以分阶段制订目标。你可以为我们规划出总体目标，然后让大家制订他们下一步的计划，以实现这个总体目标。

老板：如果他们为自己制订相对容易的目标怎么办呢？

你：你可以先让他们制订目标，然后由你批准。毕竟，你是我们的老板。你应该让他们制订出能够实现长远目标的短期目标。这样的计划应该没有问题吧？

上面介绍了帮助团队在多个时间段建立清晰目标的方法。这种方法并非纸上谈兵，它的确能解决一些问题，而且有助于团队解决其他问题。美好的愿景是一个团队前进的基石。

如果你能帮助团队建立更好的目标，那么你已经取得了很大的成就，值得庆祝。如果你的团队已经有了清晰而有用的目标，但团队合作仍然存在问题，不要担心，因为还有其他与工作相关的要素。下面我们就来讨论这些要素。