Question

组织的“可笑”之处在于：并不是有能力发现问题、求解和推动实施的人，就一定是拥有相应责权的人。组织的授权过程是渐进的，他首先取决于组织决策者对你的信任，其次是你的能力，最后但也是最理想、最复杂的是二者的组合。

当团队陷入“从众+集体自利”的泥潭时，组织行为是唯一有效的解。当这种组织责权未出现明确授予时，就出现了两种情况：一是等待组织觉醒，二是团队内的利他角色的出现。基于奥尔森的观点，经济学家发现：不同文化的社会中都存在一些利他主义者——为数少于 1%；模型模拟的结果显示，若这个比例提升到 3%以上，则整个社会的风气和行为规范就会出现可喜的变化 3 。例如，三个和尚没水喝，但如果有人出来制定“轮流挑水”的规则，那情况就立即改善了。问题在于：

1. “制定规则”这一责权是三个人中谁都不具备的，且这件事对这个人自身并没有任何特殊好处。所以他必是首先出于“有利于（包括其他人在内的、全体的）组织”的思想，才会着手制定与推动上述规则。
2. 这个人可能必须身先士卒地挑起第一担水，并且他又必然因此面临“从明天开始”没有人服从这一规则，而白挑了这担水的风险。

无论是谁来挑第一担水，整个的解决问题的方法都取决于“轮流挑水”制度是否能有效保障。而这只能依赖强权，或群众运动——这也可能演变为政治，例如争取一个从众者，形成 2∶1 的局面以强行推动这一制度，并实施惩罚措施。

“轮流挑水”作为三个和尚问题的求解方案之一，将要求“规则制定者、维护者”这类角色的出现。这本质上是组织行为，且在现实中也通常是由公司通过组织委派来解决的。但作为一个有自省性的、有自发力量的团队，这个问题也可能被潜在的“利他角色”来解决——不过在大多数情况下，这个利他者将因为对责权的需求，而会表现得强权、强势和政治化 4 。

我们的教育中是反感这种角色的，但往往团队却渴望这种角色的出现。我们一面焦渴着没水喝，一面憎恶着团队的堕落，而又同时对那个跳起来试图解决问题的人投以白眼。渐渐地，一种坏味道漫散于整个团队：既愤愤于没有人解决问题，又愤愤于自己的想法不被重视，还愤愤于那个出头者抢占了自己的机会。

持尊重强者与不畏强权二者之一的，都是弱者；二者兼备的，才是强者。