Question

当以道德准则来看一件事时，事做得好与不好是不要紧的；当以宏观趋势来看一件事时，事做得好与不好也是不要紧的。所以，做事的评价，不在于事做得好与坏。

而在于正确与不正确。

事可以做得漂亮，例如工程化可以细致到程序代码的行数统计，又例如流程的规定可以设计到一个人的左右手的不同分工等。总之，我们可以把一件事做成无可挑剔的范本，但是放到一个观察者的角度上去看时，它可能仍然是一件坏事。

我们多有做事的激情，而少有观察者的冷静。这让我想起在中式教育中的一个非常有趣的观念，叫“有眼色”。小的时候，我的父母亲便会教育道：家里来客人了要倒茶，大人在午休的时候不要吵等等，诸如此类。总的来说，有眼色的意思大体就是“知道在什么时候、什么情况下该做什么事”。

察情、知时、应势，那是很好的品质啊！哪个管理者、哪个公司不希望自己手边都是“眼里有活儿”的员工呢？然而为什么“有眼色”现在变成了乖巧狡佞的代名词了呢？进一步讲，我们的教育只强调培养埋头读书的孩子，以及埋头做事的员工。我们一面叹息大家眼里没活儿，另一面又把员工的颈子摁得死死的，不教他们有举头四顾的一丝丝机会。

眼色这个东西，用在人情便是察己识人，用在析理便是真知灼见，用在决策便是远见卓识，用在奉承便是奸滑谄媚……但是，这些都只是用的问题，而并不是“有眼色”本身的问题啊。做事与观察做事是两个角度。于前者，努力是必需的，认真是必需的，细致也是必需的……但这些都是“做事的必需”。如果你是管理者，那么你正好应该是站在后者的角度——观察做事。

所以你的评价依据以及常常反省的，应该是这件事的正确性。

1. 这里说到的是“性质”，而非品质或质量。手工生产或精细生产并不是品质或质量的唯一保障条件。 ↩
2. 很多人庆幸在这一过程中“获得了不少的学习经验”。但这其实已经失去了“创业”的初衷，是最无可奈何的下下限而已。 ↩
3. 例如，职能部门以部门的、人的利益为核心，事业部以一类事务为方向，而产品线关心某类用户的需求等。 ↩
4. 壮烈牺牲是与国家的烈士抚恤，牺牲、病故抚恤和伤残抚恤政策等一体的，例如民政部门就分管革命烈士褒扬，指导优抚事业的管理等事务。否则，烈则烈了，壮则无闻矣。 ↩
5. 许多类似“成功学”的励志访谈中，创业者的经历总是被解说成充满机遇、运气与挑战的试错过程。但细细分析，大多并不是因为有不怕试错的好运气，而是他们往往在选择性地“试对”。 ↩
6. 试错的基本保障在于成本可控，而这一模式在本质上有两点是适宜试错的：其一是团队规模，其二是开发方法。 ↩
7. 音“祥”。 ↩
8. 这个故事的背景是在讨论儒家的“尊卑有序，下不欺上”的道德观。这样的道德观本身带来的是类似“欺下谄上”的道德败局。但我们这里并不讨论道德观本身的对错，而是讨论治人与治事之间的冲突。 ↩