Question

4.6.1 2B 类产品的运营逻辑

写了 N 多与运营有关的东西后，我发现也经常会有一些做企业服务产品（即是面向企业而非个人用户提供服务的产品，典型如 Teambition、快法务、51 社保这一类）的朋友跑来问我：老黄，你说像我们这样的产品，运营应该怎么搞啊？我们这吭哧吭哧搞了半天，总觉得发不上力啊……

的确，本质上企业服务类产品（又名 2B 类产品）和用户类产品（又名 2C 类产品）之间的运营逻辑，可能是完全不同的。但长时间以来，我们总是更多地在谈论 2C 类产品，而对于 2B 类产品的关注则比较少，这也导致了很多人的疑惑。如果回想起来，仅在 2016 年下半年我就至少已经数十次被人问到过或看到其他人在讨论类似的问题——企业服务这种 2B 类的产品，运营该怎么做？

所以在这一节里，我也想借此来分享一些我自己的理解，一并聊一下企业服务类产品和用户类产品之间的区别，以及 2B 类产品的运营到底该怎么做。

（一）

首先，我们要来界定清楚，2B 类产品和 2C 类产品的运营之间，存在着什么本质区别。

我们不妨先思考下：运营要解决什么问题？

就像之前我们在第 1 章里已经提到过的，大体上来讲，无非有二：

（1）产品的用户增长（俗称拉新）；

（2）产品的用户维系。

那在 2C 类产品中，围绕着这两点，运营通常是如何做的呢？我们以“拉新”这件事为例来进行一下简单说明。

在 2C 类产品的运营中，用户从不知晓一款产品到决定去使用一款产品，大体会经历产生兴趣、进行关注、受到进一步刺激、决定行动、开始使用产品 5 个步骤。

而在每一个环节中，运营要做的事就是通过自己的一系列工作去影响用户，尽可能在每个环节中都获得用户的认可和关注，比如说，同样在一个论坛发帖子做推广，你要想获得更多用户的关注，必定需要绞尽脑汁想个标题，如图 4-9 所示。

图 4-9

然而，要是到了 2B 类产品中呢？

你会发现，一家企业是否会使用一款产品，其决策流程可能如图 4-10 所示。

图 4-10

还可能如图 4-11 所示。

图 4-11

所以，你面临的第一个问题就是：你的用户决策流程更加复杂，且极度不标准。每一家公司，其内部的决策流程可能会是千差万别的。

但这还不是最关键的。

最关键的是，你要面向的用户，很可能不是同一个人。

比如说，同样一款产品，在企业内部，HR 说好，业务部门说不好，老板态度不置可否，这时候你该怎么办？很多人往往到此已经一脸茫然。

于是，如何能够更好地影响到这个复杂且往往还是 N 多个决策对象共存的决策链条，就成了 2B 类产品最大的考验，这与 2C 类产品是完全不同的。

（二）

其次，我想明确这样一个观点：一个在 2C 类产品中如鱼得水的运营，可能倒不一定适合去做 2B 类产品的运营。反之，对于一个 2B 类产品来说，也绝对不是你随便上哪去挖来一个运营大牛就能解决问题的。

我们可以思考一下，一个 2C 产品的运营大牛，如果去做 2B 产品的运营，他能做些什么呢？

我们来看个例子吧，比如一个社区产品的运营负责人，他需要做好的事都有哪些呢？

首先，他需要找到并维系好社区内的核心用户，比如版主们、意见领袖等；

其次，他需要在社区内做好各种内容的筛选过滤和推荐；

第三，他需要定期在社区内发起各种话题讨论，组织各种线上活动，带动社区的活跃；

第四，可能还有一部分社区内的优质内容他需要想方设法组织起来传播到外部去，带动社区品牌知名度的增加和新用户的增加。

那么，以上这些工作中，哪些是可以复用到 2B 类产品中的呢？

答案似乎是没有。或者说，以上这些工作，感觉上都不应该是 2B 类产品的重点。

这样的一个运营人，在社区类产品中，他的存在感本来是可以很强的，但如果到了 2B 类产品中，他会发现他顿时失去了存在感。所以说，一个在 2C 类产品中如鱼得水的所谓“运营大牛”，如果去了 2B 类的产品中，很可能是两眼一抹黑，既发不上力又使不上劲。

再往深一点看，在产品方面，2C 类产品和 2B 类产品的做法可能也存在着很大差异。

在 2C 类产品中，产品的使用者就是你要满足的对象，而用户使用过程中的任何不快都会造成口碑的下降和用户的流失，所以我们会高度关注用户体验。但是，在 2B 类产品中，产品的使用者已经未必是你要优先满足的对象了。

这个时候，对于企业经营的业务，对于不同行业、不同领域的公司在业务流程和逻辑上的差异和共性是否拥有更深入的理解和洞察，要远远大于你的产品使用体验是否良好。

换句话说，企业用户不会因为“这个产品使用体验好”而决定去使用或购买一款产品，但他们会因为“这个东西能帮我提升业务效率或能帮我省钱”而决定购买一款产品，哪怕这款产品的使用体验并不好。

我个人觉得，对于一个 2B 类产品的运营人员来说，在个人能力上可能要么需要偏重于线上的传播和品牌多一点，要么偏重于线下的活动和销售转化多一点，这两头如果不能至少占一头，要做好 2B 类产品的运营是有困难的。原因我下面会讲。

（三）

接下来，我们具体谈谈到底该怎么做好 2B 类产品的运营。

结合上面提到的一些逻辑，对于能否影响到一家企业最终愿意购买和持续使用你的 2B 类产品，我认为核心要点可能包括了几方面。

第一，企业是否认可和接受企业自身存在着某些问题，且你的产品有可能帮助他们。

这里的关键是，企业的问题有两类，一类是“容易被感知到的”，比如说，我的销售订单近两个月下滑了，这个事对老板来说一目了然。但还有一类问题则是“不容易被感知到的”，就好比 Teambition 这样的团队协作工具，有的团队在用，有的团队没在用，你说没用的那些团队比用的那些团队差多少，有什么非要解决不可的问题？不好意思，人家很可能感受不到。

于是，假如你要帮企业解决的问题是后一种，你可能需要大量对用户的教育和市场的培育。

第二，你能否击破企业购买决策链当中的关键环节。

这个部分，可能比较复杂，一般又有几种情况需要区分看待。

（1）企业开始使用的成本比较低，比如说不用掏钱或者掏非常少的钱就可以开始使用（典型比如我们提到的 Teambiton，差不多就是这类）。这类产品基本靠 PR 和用户口碑来驱动新用户能够先开始使用自己的产品，同时也会比较注重用户体验，然后随着用户慢慢对产品养成了依赖和使用习惯后，再有后续的付费服务等着你。

比如说 Teambiton，10 人以内的小团队使用是免费的，但人要是多了，就需要付费。这时候，假如我已经经过一段时间的试用后充分相信产品了，我会有更强的意愿要从企业内部去推动企业购买。

（2）企业开始使用的成本较高（就是需要掏不少钱），但采购决策权高度集中在一个人手里。这样的产品，基本在运营上的核心重点就是如何能够批量找到精准的目标用户，然后通过种种手段说服他，搞定他就好了。

比如说，云服务这样的产品，其实核心可能就是搞定 CTO 就行了，所以你会看到各种云服务产品经常会组织各种 CTO 沙龙、线下活动……

（3）企业开始使用的成本很高，但采购决策流程比较复杂，有 N 多个人会对决策产生影响。这样的产品，可能就需要靠销售人员出面，去一个个搞定企业的相关决策人员了。

比如说，要卖给某个企业一套在线学习的东西，可能需要依次去搞定 HR，搞定业务部门老大，搞定具体员工等，而且每个企业的决策权重可能都不一样，所以能否搞定重点就看销售给不给力了。

第三，用户在使用过程中能否真实感受到价值和效率的提升。

如果说之前的两个环节决定的是用户是否会开始使用该款产品，那么这个环节所决定的就是用户是否会持续使用产品。

比如说，我要是用了两个月 Teambiton，结果发现我自己根本不会用，或者不习惯用，完全感受不到它帮我提升了哪些工作效率，我是不是就不会用了？对于企业服务类产品，这种情况其实特别常见。

所以，这个时候，为了让用户能够持续使用，产品的运营团队可能还需要在用户使用过程中持续对用户进行引导和教育，不断告诉用户，这个东西可以怎么用，哪个团队是怎么使用这个东西的，给他们带来了什么价值等，总之，你得想尽办法让用户正确地把你的产品用起来。所以，通常在企业服务类产品的团队中，都会有一个“用户成功”部门，他们基本做的就是这个事。

第四，用户是否对于你的品牌有更强的信任度，从而在整个决策流程中可以变得更加顺畅？

这个部分的工作，重点是品牌的建设和传播，是一个隐性的部分。这里我们还是可以来看一张图。如图 4-12 所示，“品牌建设”和“传播”其实承载着两方面的作用，一是帮助用户建立认知，二是建立行业和用户对于品牌的信任程度。其中后者将会在整个用户决策和使用的过程中发挥重要助推作用。

图 4-12

具体举个例子：假如 3 节课现在已经明确要考虑全员上一款团队协作工具，方便我们内部一些工作的协同，这时候，我们面前有两款产品可选，一款产品是 Teambition，另一款产品则叫作 X 协作，其中我们天天在各种行业媒体、各种行业大会中都能看到 Teambition 的身影，经常也会看到 Teambition 官方分享的一些用户成功案例，而相反，X 协作可能只是一个新兴团队所开发设计的产品，知名度还没有那么强。

你觉得我们更可能选择哪一款产品？

对绝大部分人来说，答案毫无疑问是前者。这个，基本就是品牌和传播的作用。

而关于如何做好品牌和传播，用我的朋友青山资本副总裁李倩的话来说，就是要考虑如何在正确的时间，让正确的内容出现在正确的渠道上。换句话讲，你需要考虑的是如何通过持续向大众和行业传递某些信息，一步步让大家建立对品牌的认知和信任度。

所以这里涉及的工作，既包括了一些观点、案例的输出，又包括公司的 CEO、相关负责人参加各种行业大会刷脸，还可能包括了一部分的广告投放和做个以品牌传播为导向的活动和 H5 小游戏等。

到这里，你应该能够理解为什么我们会说“对于一个 2B 类产品的运营人员来说，在个人能力上可能要么需要偏重于线上的传播和品牌多一点，要么偏重于线下的活动和销售转化多一点”了。

基本上，我认为一个 2B 类的产品运营要想做好，需要考虑的重要节点基本上不会偏离以上 4 点。

如上，算是我个人对于 2B 类产品运营难题的一些思考，仅为个人的理解和看法，不代表绝对正确，欢迎批评交流。

当然，以上都是一些方法论，但毕竟我们最后是要落实到具体工作当中的，所以，为了佐证和了解我自己的这些思考是否靠谱，我也专门与 Teambition 的 CEO 齐俊元有过一次交谈，内容基本是关于 Teambition 从 2013 年正式发布至 2016 年年底这 3 年内，究竟是如何实现了良好的用户增长和商业收入，成为在线协作软件中的佼佼者的。

其中，齐俊元透露的很多信息，对于“2B 类产品的运营”这个话题都是很有参考价值的。如果你真的想要深度了解 2B 类产品的运营该如何做好，4.6.1 节你应该认真看一下。

4.6.2 跟齐俊元聊 Teambition 的用户增长和运营底层逻辑

注：本文源于 2016 年 9 月与 Teambition 创始人齐俊元的一次采访，所有相关数据、观点也均基于当时的背景而来。

在互联网圈内，企业服务（又称 2B 类产品）这个市场，一向是个迷局。

一方面，总有人在鼓吹企业服务和 SaaS 是个大市场，有无数机会。另一方面，无数人扎到其中之后，真正有所成就的项目和产品却很少，甚至是，很多产品和运营在其中也都做得很纠结。

两相比较起来，Teambition 似乎是个异数。

2011 年，时年 21 岁的齐俊元创办了团队协作工具 Teambition。到现在，已经过去 5 年时间了。

这 5 年间，Teambition 稳扎稳打，迄今已拥有超过百万用户，从国内一众在线协同办公软件的红海中生生杀了出来，目前已经成为了“企业团队协作软件”这一领域中的佼佼者。

而 2015 年，在国内一众企业服务产品都陷入茫然和迷局的时候，Teambition 又走上相反的道路——他们开始了商业化，在一年时间内，已经有了数千家付费企业。其中有小企业，也不乏包括 TCL、锤子科技、华为、奥美、新东方教育、顺丰速运和上证所等在内的一些行业龙头大企业。

应该说，在“企业服务”这个领域内，Teambition 是一款很有代表性的产品。

为了了解如 Teambition 这样的产品究竟是如何来思考和规划自身的运营策略的，2016 年 9 月，我与齐俊元围绕着“Teambition 是怎样在做运营，以及如何实现自己一路以来稳健的用户增长的”这个话题展开了一场对话。

以下，就把这次对话的内容分享给你。需要说的是，与齐俊元一起回看 Teambition 这样一款代表性产品的发展，是件有趣的事。

老黄（以下简称“黄”）：我先好奇一下，TB（Teambition 简称）现在的用户体量和付费用户规模能到什么量级了？

齐俊元（以下简称“齐”）：我们现在有 100 多万用户，外加几千家付费企业。付费企业中有小企业，也有一些行业龙头的大企业。

比如说，现在包括 TCL、锤子科技、华为、奥美、新东方教育、顺丰速运和上证所等这些都是 TB 的付费企业用户。

这里要强调下，提到的 100 多万用户是不包括企业用户的。

黄：聊一款产品的运营都得从整体来看，基本上可以说一个公司的组织架构某种意义上已经代表了它的整体运营策略。

所以我想知道，就当前来说，TB 的团队有多少人，是如何分工的？

齐：我们目前 130 人左右，主要有 6 个部门：

（1）大产品部，包括了产品设计和研发；

（2）Growth，也就是用户增长部门；

（3）市场部，主要负责流量的获取和品牌；

（4）销售部，主要关注收入和大客户销售；

（5）用户成功部，主要帮助用户解决各种使用过程中的问题，以及帮助用户更好地使用 TB 提升协作效率带来企业价值；

（6）运营部，不过这个运营更多的是公司的运营而非产品的运营了，不太算是一线具体业务部门。

黄：那再具体一点，现在你们这几个团队之间如何配合？

齐：如果面向用户来说的话，开头的部门肯定是市场，市场负责用户的获取，对获客数量和获客成本负责，比如通过渠道或者通过活动把用户吸引来。用户过来后会开始用产品，这个时候是我们的产品开始承接了用户的体验，产品对于用户使用的时长、持续使用时间等是要负责的。用户使用一段时间后，会有试用企业版，这个时候伴随着用户的试用，会有销售开始跟进了，销售只关注成交。一旦用户购买动作完成后，用户成功部门开始跟进，接管了后续用户的体验，用户成功部门应该是对于用户的美誉度和续费率等指标负责的。当然，免费的用户也会由用户成功部门来进行服务，但相对关注和跟进的力度肯定会小一些。

相对来说，我们的用户增长，也就是 Growth 团队会独立一些，他们主要是监测我们的各种数据，然后依据数据来制定很多策略和机制，包括他们自己也会来做一些产品功能或者反向给各个环节来提出各种需求。

黄：所以 Growth 这个团队基本是反推其他部门的？

齐：对。

黄：可以介绍一个 Growth 团队曾经做过的一些成功案例吗？比如曾经做了哪些看似不起眼但上线后带来了巨大增益的功能？

齐：其实这样的事非常多，Growth 这个团队出的很多策略都曾经让我们在单一环节的效率有 20%～30%左右的提升。

举个例子，我们在看用户数据的时候发现了一个非常有意思的问题，你在访问 Teambition 官网的时候，会直接到一个特定的页面，然后才会到项目。但是在某一个小时访问流量的统计中，我们发现有很大的一个比例的用户会直接蹦到项目页面去，并且这些用户停留的时间都相对更长。后来我们发现这些用户都直接把常用页面收藏到浏览器，然后点开书签就直接进入项目页面了。他们的使用时间相对很长，活跃度也相对较高。因此，现在我们提供了收藏项目的功能，也会提醒大家有时可以收藏到浏览器，而这个做法，让我们一部分用户的活跃程度有了大幅提升。

再比如说，在注册环节我们曾经有一个小调整就让我们的注册成功率上升了 30%以上。

现在在 TB 内部，应该说我们有一半以上的产品项目都来源于数据方面的洞察，都是围绕着具体环节的效率提升来做产品设计的。

黄：很多人都在说精细化运营，按照刚才所说的，我觉得你们应该是一个挺典型的精细化运营的团队了。

齐：是的。我感觉企业服务这个行业都必须这样来做才行。我觉得企业和个人是不一样的，对个人型的产品，可能遵循的是“长板效应”，你一个功能做得特别好、特别有意思就有望能火，但对企业型产品生效的则是“短板效应”，基本上一家公司如果在某个业务环节上效率过低的话，很可能会影响到整个企业的存亡。比如说，如果你的运营和销售很强，但市场很弱，这可能会导致你的整体用户获取成本都很高，会直接影响到你的商业逻辑和商业模型。

所以做面向企业的产品，你必须要能够先能解决企业某个业务环节的效率问题，有了明确的效率提升，你才有后续的用户活跃和用户付费，企业也才有生命力。否则，几乎不可能成功。

总体来说，这个跟在 2C 类产品那种我只要做出来一个什么东西很好玩，然后引来一堆人关注，之后再考虑流量变现的逻辑是完全不一样的。我们必须很精细、很认真地去看待整个业务流程中的每个环节。

黄：这个地方我感触很深。像 2C 型的产品如足记、脸萌等可能通过一两个功能就能变得很火，但对于 2B 型的产品这几乎是不可能的。所以我感觉对于 2B 型的产品在早期起步的时候能够拿到足够认可你的第一批用户我认为也至关重要，因为 B 端的决策链条往往很复杂。所以我想知道 TB 最早是如何获取到你们的第一批用户的，以及这第一批用户是一群怎么样的人呢？

齐：其实我们当时是比较简单的。最早 2011 年开始做 TB 的时候我们其实是把它当一个内部工具在做，当时的背景就是我们自己公司感觉效率偏低，几经讨论，大家界定这个问题应该是协作的问题，而不是管理或者其他结构配合的问题，又觉得市场上的协作工具都不够好，所以就想要做个协作工具，然后就有了 Teambition。

因为我们在一个创业园区里，东西做出来后，跟我们在一个园区的一群创业公司就纷纷成为了我们的用户，因为他们跟我们的状态和问题都很像，同时包括我当时大学里的一些学生社团也会面临很多协作问题，于是他们就成为了 TB 的第一批天使用户。再然后，像 36 氪等科技媒体和创投媒体，他们也会面临很多跟我们类似的协作问题，主要还是业务层面涉及的人和部门比较多，于是他们也开始使用 Teambition。

再往后，我们开始每年都会围绕着产品去定一些关键目标，我觉得从那之后每一轮用户的增长都是由这些特定的产品功能和机制带动的。

黄：比如说呢？

齐：比如说 2013 年时我们就说我们的产品一定要简易上手，结构一定要尽可能简单清晰。因此 TB 最早就跟很多其他协作软件不同——其他团队协作工具往往是以“团队”为核心单位的，但 TB 是以“项目”为单位的。

这个决定其实反而使得 TB 是更容易服务到更大体量的企业和用户的——你完全有可能先有项目 A 拉动了四五个人加入 TB，再由一个临时项目 B 拉动了三四个人加入 TB，这样慢慢下来，突然有一天你可能会发现，你公司里的大部分人都已经在用 TB 了。

相反，如果你直接做一个很庞大的东西要一口气把一个企业吃进来，但后面整个产品在企业内部的使用和普及就会变成很大的挑战。作为企业来讲，要做出来一个“使用你这个产品”的决策成本也会比较高。

到了 2015 年我们开始实现商业模式，这时候我们明确了“协作”的概念就是一群人共同完成一件事情，Teambition 的产品形态以项目为中心，每个项目都提供任务、日程、文件等各个应用，这些基础协作模块能满足执行层面互相配合，付费企业版则提供企业管理模块，例如过程管理、权限控制、组织结构等。

到 2016 年，我们上线了应用插件平台，可以支持独立接入多个第三方应用，这一次改动上线后的集中表现，就是 TB 用户当中的创投类公司占比从 2014 年开始就一直在下降，到现在已经不足 1/3 了。也就是说使得我们对于不同行业的服务支持能力得到了很大的提升。

黄：可以感觉得出来 TB 的发展其实还是比较有层次感和节奏感的，所以如果要给 TB 的这 3 年发展划分几个阶段的话，你觉得你会怎么去划分？以及，你觉得每个阶段你们面临的最重要的问题是什么？你们又是如何解决和应对的？

齐：我觉得其实从 2013 年正式发布开始，基本就是 1 年一个阶段。

像 2013 年我们刚发布产品那一年，我们其实是在定产品的基本形态，包括定产品底层的一些核心逻辑结构，并且全面开发移动端；然后 2014 年的话我们其实重点是做了一个平台；然后 2015 年的话我们其实是在原有基础上补充了更多的应用，从而可以延展到更多的行业，同时也开启了正式的商业化，专注打造产品的同时我们核心关注我们的每一位用户，早期我们几乎每天晚上都会做线下工作坊，与大约 15-20 个真正的粉丝在一起互动和交流，同时线上打通和用户的反馈及互动机制；2016 年的话其实就是推了一些项目模板和插件平台，使得我们开始能够服务更大体量的企业，基本是这么一个状态。

这个过程其实也会伴随着整个公司的变化。比如说做了商业化，我们就有了销售团队和用户成功团队。有了插件平台，对于我们给予大客户们的服务能力和服务质量也会提出更高的要求。包括我们的增长团队也是 2015 年才建立的，因为我们突然发现如果做了商业化，我们就特别迫切地想要知道我们的整个用户使用链条上的数据表现是怎么样的。

黄：那如果从用户增长角度看，你觉得过去 4 年里，每一年 TB 的核心用户增长引擎会有些什么不同呢？

齐：其实我感觉可能都还好，整体上不会有大的变化，可能普遍来说最核心的还是用户的口碑和使用体验，就是我们是否真的在团队协作上帮助大家提升了某些效率。

现在，我们其实在不同行业、不同领域中都积累了一些标杆企业和标杆的案例，这些东西可能会成为我们新一轮的增长助推力。所以接下来你可能会看到我们的市场部门会有更多的动作和发力，会进入一个市场驱动的状态。但在这之前应该说我们的增长都是产品驱动的。

黄：这里其实会有个有趣的问题。大量 2B 类产品的早期都会面临到这样的状况：我如果要发展，必须积累成功用户案例，但在早期的时候，用户对于一款新的 2B 类产品又往往是没有使用习惯的，所以他们既需要去教育用户，另一方面又需要去影响到企业内部的决策链条，应该讲两件事都很重要，所以当两件事都围绕在一起的时候，就会显得首尾难顾，特别痛苦。TB 发展的早期，你们遇到过这样的问题吗？

齐：TB 本身是一个协作型产品，协作类产品从形态上来说是比较通用的，基本的产品形态用户也比较容易接受，所以在教育用户这个部分应该说我们遇到的困难还没有那么大，但肯定也会有，这个对我们就是靠循循善诱了。

至于决策链条这边的问题，我记得最早做 TB 的时候我们有一个理念：我们做产品要做给用的人去看，所以我们从来不关心决策链条，只关心使用链条，只有在 2015 年之后我们做了商业化之后，才开始真正关心决策链条。但 TB 内部的很多职能，比如设计、服务、运营等都只关注使用者的逻辑，所以这一点上 TB 还是比较统一的，不太容易遇到你说的首尾难顾的不一致问题。

黄：所以能感到你们还是有一套自己的逻辑的。在早期我理解你们其实就重点服务好一群已有使用习惯的互联网中小公司和创业者，然后通过他们再去影响到更多的人？

齐：对。其实我们在做商业之前都从来不觉得 Teambition 是要面向管理者、需要帮助管理者解决任何问题的。这个部分只有到了商业化之后才加以考虑。我们一直关注的都是协作层面、员工层面的问题。

我倒是有另一种不同的感觉——恰恰是因为我们先充分赢得了使用者的认可，到了要去做商业化的时候，就可以基于已有的一些使用者价值点再去思考其中哪些部分是能够满足管理者需求的，以及如何面向管理者传递一些信息，这样反而会让我们在商业化的道路上做得更顺畅。这是我今天站在已经把这件事做了三四年的一个“过来人”的立场上所得出的结论。

黄：基本上一款产品在早期的增长很大程度上取决于产品自身的内驱力，但也有一部分来源于外部的动作。所以在 TB 早期的头一两年，也就是 2013、2014 这两年的时候，你们除了产品方面以外，在外部做过哪些有助于你们的品牌曝光和用户增长的动作？

齐：对的，确实有。其实我们一直都在关注我们品牌的维护，从第一天有这家公司之后我们就一直在通过各种方式在对外去传递 Teambition 到底是一家怎样的公司，是想要做一些什么样的事等，应该讲当时最早做这个事也不是有很强的目的性，但就是觉得应该要去做类似的跟品牌维护相关的事。

然后另外一点，因为我们本身做协作，协作里有一点很重要的就是开放互助的感觉，所以 TB 上线没多久，我们的开放平台和所有的接口就全都发出去了，包括我们的开源也做得特别多，在早期一直都在做大量对接的事情，我觉得其实早期这些事情也或多或少给我们在用户增长上带来了一些帮助——大家会慢慢开始认同你，说 TB 就是一个很开放、很 Geek、很认真在做事的团队，他们的产品靠谱。

黄：所以你们有一个开放平台，背后还有一个社区？

齐：对，这种社区式的存在其实在线上、线下都有，包括官方社区、各个区域的微信群等我们都有在维护。我觉得这种社区氛围的塑造对我们这样一款产品来说也是很重要的，在每一个产品核心功能上线时它对于该产品的普及和增长都起到了非常重要的作用。

黄：之前也有了解过，你们整个公司运营逻辑的构建都是围绕着 AARRR 模型在构建。所以你们内部具体是怎么做的？能不能举两个例子？

齐：其实 AARRR 不算是什么方法论，而只是一个逻辑，很多公司都在使用它。

我们的坚持就是一定要把整个链条都处理好、关注好，这样我们才知道什么地方好什么、地方不好。另外一个就是我们公司有很强的目标驱动能力，所以基本上我们每一个环节，比如说用户的获取、用户的付费转化等这些环节，都会有一个团队或一个负责人，他会对具体的指标负责，并围绕着这个指标的提升持续努力。

黄：所以要是以 AARRR 模型来看的话，你们内部会梳理出来多条用户使用的关键路径？还是这种核心的用户使用路径只会有一条？

齐：我们对于稍微上一点量的用户使用路径都全部会梳理出来，然后就会按照 AARRR 这个模型去建立起来我们的数据监测节点和工作流程，去持续寻找我们优化的机会在哪里，以及某一个环节这个阶段是否值得优化，这些都会持续去思考。总的来说，我们这方面的工作会比较有目标性。

我们在团队里做了大量的漏斗分析，每当发现用户产生了某个行为后会更容易认同这件事的价值，我们就会把它纳入漏斗分析模型中，去看漏斗各个环节的效率和产出。

黄：刚才也有提到 TB 的 Growth 这个团队是 2015 年才建立的。那我想知道在我们开始做这么精细化的运营之前，比如说在 2014 年年底的时候，当时 TB 的用户体量能达到一个什么样的规模？

齐：我有点记不清楚了，但有一点是无疑的，我们的增长肯定是越到后面的时候越快。如果你要问的是我们在数据化之前是怎么做 Growth 这件事的，当时我们的做法基本就是一样的逻辑，但主要靠人来实现。

黄：所以可以理解为数据化之前路径还是这些路径，只不过当时的很多数据的监测和处理是靠人来做的，所以相对精细化程度不是那么高。

齐：对，没错。

黄：还有一个问题，在 TB 刚刚面世的时候，其实国内的一些协作软件已经不少了，甚至有一些产品当时在行业知名度和用户体量上是要绝对领先于 TB 的。但是 TB 后续的发展却一路高歌猛进，慢慢超越了这些竞品。可以说你们是在很不被看好的情况下实现了一次“破局”。

所以你觉得你们在这个部分相比起有更多先发优势的竞争对手们来说是因为做对了一些什么样的事才得到了这样的结果？

齐：我觉得是这样，第一是大家的出发点不一样，我觉得当时很多公司做协作软件的出发点都是因为觉得协作软件比较火，比如说很多人当时做协作软件都是因为发现 Yammer 被微软收购了，所以很多人做这件事都是被资本驱动或者被市场所驱动的，但我们的出发点从来不是这个，我们的出发点是为了解决我们自身的问题，所以我们是真的在乎“协作”这个事情本身。

第二是因为我们是带着一个做企业的心态在做这件事，所以我们总是希望我们每一个环节都做得很好，其实这个跟前面提到的“短板效应”的逻辑是相同的。结果行业内大家慢慢就发现 Teambition 似乎没有明显的短板，于是我们的增长就很好。

第三，就是 TB 原创程度还算高，我觉得这和我们当初的出发点也有相关性，我们专注打造产品的形态一定是解决本土化实际需求的，是真的为自己做出来一点东西的。而相比起来，很多当时的协作产品都是在单纯地复制其他国外同类的获得资本关注的产品形态。到今天，应该说 Teambition 的海外用户都还是国内同类产品中最高的，这个应该说跟我们的原创度关系也比较大，也进一步给我们带来了很多的口碑。

以上就是我在 2016 年 9 月与齐俊元交流的全部内容，你可以看到，Teambition 的运营，与我在上面提到的方法论在很多地方都是比较契合的。

最后也可以总结一下，我个人认为 TB 现在的成功与以下几点都有着至关重要的关系：

（1）“团队协作”这个事是一个在“企业服务”这个领域下还算是挺“个人”的事。简单地讲，它是一个即便你所在的公司没有诉求要使用这样一款产品，你个人也完全可以先带着几个人用起来。这决定了它是一个使用灵活性较高的产品。

（2）因为 TB 有较强的使用灵活性，TB 可以借由先影响到一批个人用户，赢得他们的信任后，再借由他们去影响企业的使用和付费决策。

（3）因为有了 1 和 2 的前提，TB 才可以在其早期通过专注做好产品体验就能够顺利实现增长，甚至后面顺利地实现商业化。假想是一款企业决策优先的产品，比如 ERP，会很难做到这一点。

（4）TB 的精细化运营程度做得很高，从组织架构到具体做法上都有学习借鉴意义。

（5）齐俊元想得也很清楚，从关注产品体验到深耕数据做精细化运营再到商业化，基本上他们都在正确的节点上做了正确的判断。另外，他对于企业用户与个人用户之间“长板驱动”与“短板驱动”的理解也很有意思。

我认为 TB 在 2017 年之后能否取得更大的突破，其市场部、品牌传播和大客户销售将会成为其关键驱动力。

到此为止，我在第 4 章想要分享的全部内容也就告一段落了，这一章的内容深度和厚度应该比其他几章更强一些，所以阅读起来，不妨多一些思考和沉淀，尤其可以结合你自己的产品再多有一些思考，可能效果更佳。