Question

竞争的迷思

创新型的垄断者是指，新的产品可以让人人受益并且能够为创造者带来稳定的利润。竞争对于任何人而言都意味着没有利润，没有意义的差异化生存，仅仅是苦苦挣扎着而已。那么，怎么还有很多人认为竞争是良性的呢？其实，竞争不仅仅是个经济概念，也不仅仅是个人或是公司在市场上要处理的不便性。而是一种弥漫在我们社会中的意识形态，扭曲了人们的思考。我们宣传竞争，接受它的重要性，并去实践着竞争。结果是，我们深陷其中，甚至是我们越去竞争，我们得到的就越少。

这是一个简单的事实，但我们却被训练着忽视了竞争的弊端。我们的教育系统促进并反映着我们对于竞争的着迷。对学生打分需要给每个学生的竞争力进行精准的量化。拿到最高分的人将会收获奖励和学分。我们几乎用同样地方式去教每个学生同样的课程，而忽视了他们的个人才能和偏好。那些坐在桌子后面学的不好的学生会被强加一种“低人一等”的感觉，而那些能在考试中表现突出的学生却在这些无聊的考试中过早的迷失了，放弃了去探索“自我”的机会。

随着学生们进入更高的年级，情况变得更加糟糕。精英学生一直充满信心的往上爬，直到有天发现他的竞争环境让他已经变得不再有梦想为止。高等教育，就是一个让那些原本怀揣梦想的学生来到这却变得会去为管理咨询或是投行的职位挤破头竞争的地方。为了可能的舒服的生活，学生花了数十万美元并还在不断上涨的学费。为什么我们要这么做？

我希望我年轻的时候会去问我这个问题。我个人的轨迹非常清晰，在我 8 年级的年度手册上，我的一个朋友预言，四年之后，我肯定已经是斯坦福二年级的学生了。本科毕业之后，我进入到了斯坦福法学院，那在里我为了获得成功，更加的拼命了。

在法学院，学生的最高荣誉是很明确的：每年万分之一的机会才能拿到的 Supreme Court clerkship。某一年在联邦上诉法院做过一阵的律师助理之后，我接到了这个奖项的面试。我的面试进展的很顺利，后来一度和拿到这个奖非常的接近。今天回想起来，如果我当时拿了这个奖，我想我的生活的一切都会按部就班下去。但我没有，那段时间我很痛苦。

2004 年，在我卖掉贝宝之后，我遇到了曾经的一位法学院的老朋友，那个时候他还帮我去准备过我的那个失败了的荣誉申请。我们差不多有十多年没聊过了。他的第一句话不是“你怎么样？”或“真是不敢相信时间过去那么久了。”相反的，他说，“皮特，你没拿那个奖，有没有不爽？”我们相视一笑，因为我们都知道如果拿了那个奖，我的人生变得将与今天不同，变得更“糟”。如果我还在联邦法庭干着，我可能会一辈子在写证词或是帮别人做商业交易，而不是去创造什么新的东西。这很难讲会变得有什么不同，但机会成本是巨大的。所有的罗德奖学金获得者在他们的过去都有一个光明的前途。“ All Rhodes Scholars had a great future in their past”（译注：罗德奖学金出了很多有影响力的政治家，学者或企业家，因此这里应该是个正面评价）

战争与和平

教授们对学术圈的残酷竞争轻描淡写，但是经理们从不会去忘了把商场比作战场。MBA 的学生随身装着克劳施维茨的《论战争》或者《孙子兵法》。战争的隐喻影响着我们今天的商业语言：我们用猎头（headhunters）来打造销售队伍（force），这会帮助我们捕获市场（take a captive market），杀掉敌手（make a killing）。但实际上，这是竞争而不是商业，这的确是像战争：据称是必要的，假装是勇敢的，实际上是彻底的摧毁。

为什们人们要跟他人竞争？马克思和莎士比亚提供了两种理解冲突的模式：

根据马克思的观点，人们之所以战斗是因为“差别”。无产阶级反对中产阶级是因为他们有着完全不同的观点和目标（用马克思的话讲，是由他们不同物质条件所产生的矛盾）。差别越大，冲突越大。

莎士比亚正好相反。所有的参战者看起来都差不多。并不是完全清楚他们为何而战，因为他们没什么好争的。回忆下《罗密欧与朱丽叶》的开场白，“两个家族，都是如此的尊贵”（Two households， both alike in dignity）。他们很像，却彼此仇恨对方。两个家族各自逐渐壮大的同时，他们的仇恨也在加深。最终他们甚至忽视了为什么最一开始要去争斗。

William Shakespeare’s Romeo + Juliet

在商业的世界里，至少莎士比亚给我们提供了一个高层面的视角。在一个公司内部，人们为了晋升而着迷于跟他们的竞争者争斗。这些公司们也着迷于在同一个市场内和他们的竞争者争斗。在所有的戏剧里，人们往往忽视了重要的东西，只是着迷于竞争对手。

让我们在真实的世界里检验一下莎士比亚的模型。想象一个基于罗密欧与朱丽叶的产品，叫《盖茨与思密特》。Montague 是微软，Capulet 是谷歌。一群 nerd 来管理着这两个伟大的家族。因为他们业务的相似性，所以一定会发生冲突。

在所有的悲剧题材中，事后来看，冲突似乎必然要发生。事实上，这是完全可以避免的。这些家族来自于不同的地方。Montague 家族做计算机系统和办公应用。Capulet 家族做搜索引擎。那还有什么可斗争的？

很明显，有很多！作为一个创业者，每个家族都喜欢独立的繁荣，希望其他人都别插手。但是随着他们的成长，他们开始彼此互相留意。Montagues 会盯着 Capulets，而 Capulets 也会盯着 Montagues。结果呢？Windows 对抗 Chrome OS，Bing 对抗 Google 搜索，Explorer 对抗 Chrome，Office 对抗 Docs，并且还有 Surface 对抗 Nexus。

就像 Montagues 和 Capulets 之间的争斗伤害到了他们彼此的孩子，微软和谷歌的斗争也伤害了他们的主业。鹬蚌相争，苹果得利。2013 年 1 约，苹果的资本市场总额是 5000 亿美元，而微软和谷歌加起来也不过 4670 亿美元。仅仅三年前，这两家公司每家都比苹果有钱。“斗争”是损益式的商业。

关注竞争者，会使我们过分强调“过时”的机会，并且仅仅是复制那些在过去做的很好的产品。来看下近些年比较流行的移动信用卡读卡器吧。在 2010 年 10 月，一家叫 Square 得创业公司发布了一款小的，白色，方形的读卡器，它可以插在 iPhone 上，然后别人可以在上面完成刷卡支付交易。这是手持移动支付领域的第一款好产品。但模仿者们很快就跟进了。

Square reader

加拿大一家叫 NetSecure 的公司发布了一款半月形的读卡器。Intuit 公司后来又发布了圆柱型读卡器。2012 年的 3 月，已经属于 ebay 的贝宝发布了它自己的读卡器，这款的外观是三角形的。。人们很容易联想到，这场读卡器之战是要以试变各种形状才能结束了。

NetSecure Reader

Intuit Reader

Paypal Reader

这场模仿式竞争的风险部分解释了为什么那些疑似 Asperger 症状（译注：类似于自闭症，指社交困难）的人在硅谷反而是一种优势。换句话说，如果你缺乏对社会的深度理解和思考（译注：“产品经理”们请反省下），那你很容易去做你身边的人都会做的事情（译注：跟风，模仿，抄袭）。如果你有兴趣去做产品或编程，你不会害怕去做这些事情并且最终会很擅长它们。之后当你运用你的才能的时候，你也不会那么容易的去放弃你的信念。这会帮你去摆脱为了奖赏而无休止的徒劳竞赛。（译注：以上这些是说，如果你原本就是个不爱与人打交道争执的人，那么恭喜你，在硅谷，你有很大的机会把事情做好。比如一个正常的人是想不到去发明个 twitter，然后在上面碎碎念的，或者一个很会跟人搭讪的人，是很难想到陌陌之类的应用的）

竞争可以让人们对那些原本并不存在的机会产生幻觉。举个例子，90 年代的在线宠物商店之争。对手里有 pets.com， petstore.com ，petopia.com 等等。每个公司都着迷于打败他们的对手，原因是除此之外很难想到别的差异化模式。所有的那些战术的问题里——谁能把猎狗玩具的价格定得更有竞争力？谁能做最好的超级碗广告？——这些公司都忽视了一个更一般的问题，在线宠物市场是否真的值得进入。赢比输强，但是当战争不值得打的时候，每个人都是输家。当互联网泡沫破灭时，Pets.com 烧了 3 亿美元的投资后消失在了大众眼中。

其他时候，竞争是奇怪且让人分心的。来看下拉里埃里森（译注：Lawrence “Larry” Ellison，甲骨文的 CEO）和 Siebel（甲骨文的前任雇员，顶尖销售）之间的莎士比亚式的斗争。Siebel 在 1993 年离开甲骨文成立了 Siebel 系统公司。埃里森对此勃然大怒，认为 Siebel 背叛了他。Siebel 也讨厌活在他的前老板的阴影之下。这俩人基本上也蛮像的，都是难去改变主意的芝加哥人，都喜欢销售，都讨厌失去，也因此他们的仇恨是如此之深。整个 90 年代的中后期，他们彼此之间就是各种互相使坏。有次埃里森送去了一卡车的冰淇淋和三明治到 Siebel 的总部，试图去引诱他的员工跳槽。打上大标语“夏天快到了，甲骨文在这，来吧，让你们的前途更加光明”。

Larry Ellison

奇怪的是，甲骨文主动去树敌。埃里森的理论是，有个对手总是好的，只要是那种大到可以看到见威胁的对手（这对员工也是一种警钟），但也不要真的大到威胁整个公司。所以当 1996 年一家名叫 Informix 的数据库公司出现的适合，埃里森还是有点紧张的。这家公司在距离甲骨文的红木滩总部附近竖起了一块招牌，写道“警惕：恐龙路过”。在 Informix 另一块靠近北带高速路的招牌写道“你刚刚路过了（pass）红木滩，我们也是（pass：超过！）”

甲骨文用一个广告牌进行了还击，内容上是暗讽 Informix 的软件慢如蜗牛。于是 Informix 的老大菲儿怀特决定进行个人“攻击”。当怀特了解到埃里森喜欢日本的武士文化时（译注：我个人觉得埃里森和乔布斯的友谊部分源于对日本文化的共同爱好），他树了一块新的广告牌上面描绘了一个甲骨文的标志以及一把破损的武士刀。这个广告并不是针对于甲骨文公司，更别提那些消费者们。它不过是对埃里森的个人攻击。但或许是怀特花了太少的精力去关注竞争，而是忙于制作广告牌，不久之后，Informix 卷入了大规模的财务丑闻，而他本人了也因为安全欺诈罪被扔进了监狱。

如果你不能打败你的对手，不如合并。我最开始是 1998 年跟我的合伙人 Max Levchin 一起创办了 Confinity。并在 1999 年底发布了贝宝。Elon Musk 的 X.com 的紧随其后：我们两家的公司只有四个街区那么远，而 X 逐项抄袭了我们的产品（译注：呵呵）。在 1999 年之前，我们一直在竭尽全力的比拼。我们贝宝的很多人每周都是工作 100 个小时（译注：Musk 为人称道的一点是每周工作 100 小时，Quora 上有讨论，我个人是被 shock 了，这需要平均每天工作 14 个小时以上）。毫无疑问，这已经是适得其反的，但目标不是产品的效率，而是如何打败 X.com。我们的一位工程师实际上还为此设计了一款炸弹：当他在一次组会上来展示这个炸弹结构图时，他意识到了自己的行为如此荒唐，其实这不过是因为睡眠极度缺乏时的极端表现。（译注：sigh…）

Elon Musk

但是在 2000 年的 2 月，Musk 和我更担心的是即将破裂的互联网泡沫，而非彼此：金融危机将会在我们决出胜负前同时干掉我俩。所以在 3 月份的时候，我们决定找家咖啡馆坐下来谈谈，50-50 的对等合并。合并并不容易，但比起来情况变得更加糟糕，合并是个不错的方案。作为一个联合的团队，我们可以携手度过互联网危机并去获得成功。（译注：关于 Paypal 这段故事还是蛮精彩，只是我们不能听作者在这一个人讲，因为按照他的口吻，貌似他的作用更大，但如果你看了 Musk 怎么说 ，你就会有了新的看法。总之，非常精彩。两个人的关系也很微妙，简单说说，2000 年合并之后，Musk 做 CEO，但他比较独断专行，引起了 Thiel 和 Levchin 的反感，后来有天 Musk 放假去了，回来的时候发现被董事会扫地出门了，类似的桥段是不是在 乔布斯身上发生过 ，呵呵。后来贝宝卖给了 eBay，即便是这个时候，最大的股东还是 Musk（Musk 是反对卖掉的，他的 物理学思维 告诉他，这个 玩意儿还可以做的更大 ）。再后来 Musk 去做了特斯拉电动车和 SpaceX 火箭，Thiel 去成立了对冲基金和投资基金（早期的时候投资了 facebook），俩人还是时不时会吃个饭，Musk 投资了 Thiel 的基金，Thiel 也投资了 SpaceX。Anyway，俩人都是 shocking smart and fucking great。BTW，这个 Musk 就是电影版钢铁侠的部分原型，他本人还在钢铁侠 2 中客串过一把。有兴趣的看这个 纪录片 。）

Iron Man 2

有些时候，你需要去战斗。尤其是在那些“对”的事情上面，你应该去“打”，并要“赢”。这里并没有中间情况：你要么去挥上几拳，要么被人狠狠地教训。

这个建议很难去执行，因为牵涉到荣誉，感情，自尊心等东西。所以哈姆雷特才会说：

“Exposing what is mortal and unsure
To all that fortune, death, and danger dare,
Even for an eggshell. Rightly to be great
Is not to stir without great argument,
But greatly to find quarrel in a straw
When honor’s at the stake.”

对于哈姆雷特而言，伟大意味着为某些事情去斗争的意愿：任何人都会为他在乎的事情而斗争；但真正的英雄，会慎重的对待个人荣誉，所以会去做那些可能并不是重要的事情。“anyone would fight for things that matter; true heroes take their personal honor so seriously they will fight for things that do not matter.”这里涉及到的就是人性的纠结性，但在商业世界里，这是灾难性的（译注：所谓意气用事）。如果你把竞争看作是摧毁的力量而非价值的标志，那你已经比大多数人明智（sane）的多了。下一章，我们来聊聊如何更清醒地去创造垄断商业。

Ch5: Last Mover Advantage

后发优势

逃离竞争将会带给你垄断，但是垄断只有能在未来一段时间内持续下去的话才可能带来成功。 对比一下纽约时报和推特(Twitter) 的价值。每家公司都雇佣了数千人，每家公司都给数百万人提供资讯。但是当推特在 2013 年上市的时候，它的市值是 240 亿美元，是纽约时报市值的 12 倍还多，即便在 2012 年的时候纽约时报挣了 1.33 亿美元而推特还在亏钱。怎么来解释这个现象？

Twitter Jack Dorsey

答案是现金流。乍一听，觉得有点奇怪，毕竟纽约时报在盈利而推特没有。但是好的公司是靠它能在未来产生更多现金流所决定的。投资者们预期推特将会在下个十年拿到更多的垄断利润，而报纸在下个十年的垄断日子会消失不再。

简单地说，一门生意在今天的价值是它会未来创造的财富总和（为了更精准的去评估一门生意，你需要把未来的通货膨胀紧缩因素考虑进去）。

这种打折后的现金流的对比表现了低速增长的商业和高速增长的商业的不同。大部分的低速增长的商业的价值都体现在短期。一个过时的商业模式（例如报纸）只有在它能维持当前的现金流至少 5，6 年才会有价值。然而，任何一个存在着很接近的替代者（可以匹敌的竞争对手）的公司会很快看到它的利润消失殆尽。夜店和饭店就是这样的极端例子：成功的那些可以在今天积累大量的财富，但过了几年当顾客发现有更新更潮的夜店或者餐馆时，他们就做不下去了。

技术公司遵循着相反的轨迹。在开始的几年，他们经常会亏很多钱：这是因为需要时间去创造有价值的产品，这也意味着延迟的收益。大部分的科技公司的价值都会推迟 10 到 15 年才会到来（译注：阿里巴巴，京东）

在 2001 年 3 月，贝宝还没赚钱但我们的收入已经是每年 100%在增长。当我画了一下我们未来的现金流时，我预测我们这家公司百分之 75 的当前资产会在 2011 年或以后带来利润——很难想象这家公司不过成立了 27 个月而已。但这个猜测后来看有点低估了。今天，贝宝仍然在以 15%的年增长率在成长，并且折扣率低于十年前。现在看起来这个公司的大部分的价值要在 2020 年甚至是以后才会出现了。（译注：这个地方不太好理解，我的理解是，这个蛋糕一直在做大，所以是件好事儿）

领英（LinkedIn）是另一个价值体现在未来的例子。在 2014 年的早期，它的资本市场价值是 245 亿美元，这对一个年收入不到 10 亿美元并且 2012 年的净收入只有 2 亿多美元的公司而言是非常高的估值了。如果你仅仅看这些数字，你会觉得投资人都是疯了的。但实际上当你去看一下领英的未来现金流走势，你会发现，这是非常合理的估值。

Linkedin Reid Hoffman

这种过分强调未来利润的做法在硅谷甚至也并非为人人所接受。一个公司有价值的前提是增长和可持续，但大部分的企业家都只专注在短期利益。他们都有这样的一个借口：增长容易衡量，但持久力不容易。那些屈服于“量化魔力”的人，着迷于周用户活跃度，月收入目标，季度收益报告等等。然而，即便你达到了短期的目标，但忽视更深层的问题或是那些难以量化的问题的做法仍会伤害到你的公司的持久力。

例如 Zynga 和 Groupon 在短期内的快速增长让经理们和投资者们忽视了他们可能面临的长期挑战。Zynga 早期推出的农场游戏非常成功。但他们很快就面临跟那些好莱坞制作室一样的问题：如何为那些易变的受众可持续地生产流行娱乐内容（没人知道）。Groupon 初期可以让数十万家本地公司去试用他们的产品，但是这些却很难带来回头客，这一点比他们想象的要困难许多。

Zynga FarmVille

如果你是专注于短期的增长，那么你会错过一个很重要的问题：“这门生意能不能干十年？”只看数字是不能告诉你答案的，你应该认真地从你的生意的特点出发去思考这个事情。

垄断的特质

一个有着强大现金流的公司在未来是这么样的？每一个垄断者都是独一无二的，但是他们会有一些如下的共同特性： 专有技术，网络效应，规模经济，品牌化 。

这并不是一个让你在创造自己的企业时所必须要检查的列表——垄断没有捷径可言。然而，根据以上这几点来去分析你自己的企业可以帮你思考如何把你的企业做的更持久。

1 专有技术

专有技术是一个公司所拥有的最重要的优势，它可以帮助你的产品更难以被复制。例如，谷歌的搜索引擎算法，没有任何一家搜索公司能赶得上。它的极短的页面加载时间和高度精准的搜索匹配程度增加了产品的鲁棒性和竞争力。这在 21 世纪初期让其他的一些想做搜索的人非常难跟得上谷歌的节奏。

根据经验粗略估计， 专有技术需要在某些技术指标下十倍好于它的最接近的竞争者，这样才足以带来垄断优势 。任何不能带来数量级提升的技术都没办法带来质变，也会不那么容易销售，尤其是在拥挤的市场里。

最清晰的做十倍提升的事情就是去发明一些新玩意儿 。如果你能从无到有的制造一些新东西，那么它的价值增速理论上是没有极限的。例如，一种安全消除困意的药，治疗脱发的药，这些肯定会带来垄断的生意。

或者你能根本性的去改进一个现有的解决方案：一旦你可以做到十倍提升的技术，你就可以逃离竞争。例如，贝宝可以让人们在 ebay 上的购物体验至少十倍的好。之前的话，人们需要邮寄支票来完成交易，这需要花费 7-10 天。贝宝通过采用电子邮件的方式可以让人们瞬间完成交易。

亚马逊（Amazon）以一种特别显而易见的方式来做它的十倍提升：它比任何其他一家书店都多 10 倍以上的书籍。当亚马逊 1995 年开张的时候，它宣称自己是世界上最大的书店。亚马逊不像其他书店那样可能要存 10 万本以上的书籍，它当时都不需要有任何存货。亚马逊当时只是有读者购书的时候，它才会找他的供应商来拿货。它的这种做法如此的颠覆以至于搞得巴诺（Barnes&Noble，译注：最大的连锁书店）很不开心，就在亚马逊上市前三天，巴诺一纸诉状，声称，“亚马逊不公平的声称自己是一家书店，而它却是一个图书经纪人 book broker！”

Amazon Jeff Bezos

你也可以通过更优异的整合设计来做到十倍提升。在 2010 年之前，平板电脑做的如此之烂以至于基本上都没有形成市场。微软的视窗 XP 平板电脑最早是 2002 年推出来的，诺基亚在 2005 年推出了它的互联网平板，但这些玩意用起来都很痛苦。直到苹果推出来了 iPad。设计上的提升真的很难去衡量，但我们都明显能感觉到苹果在平板电脑上各方面的努力，因此我们可以称之为有一个数量级的提升。结果是显而易见的：平板电脑从无用变得非常有用。

2 网络效应

网络效应是指越多的人使用时，你的产品越有用。 例如，如果你的朋友都在新浪微博（微信）上，对你而言注册新浪微博（微信）是件合理的事情。如果随意加入一个别的什么社交平台，会让你变得很古怪，不合群。

网络效应可以非常强大，但也只有在你的初级版本可以吸引到一些足够多的忠诚用户之后（你的产品才变得有价值），你才有机会尝到甜头。例如，在 1960 年，有家叫 Xanadu 的公司建造一种双向通信的网络——你可以把它看做是万维网（译注：你理解成互联网就好了）的早期，同步版本（译注：我们现在使用的互联网是异步通信模式，用户不必同时在线）。他们的这个技术只有在用户形成规模以后才有价值：它需要所有的电脑在同一时间都加入到网络中，但这很难发生。

自相矛盾的是，网络效应必须要以一个足够小的市场起步（译注：例如，雷军口中的极客用户，或 Elon musk 说的高端跑车用户）。Facebook 就是从哈佛学生群体开始做起的——马克扎克伯格的第一个产品只是为他的同学们设计的，并不是为了吸引全世界所有人的。这也是为什么那些学工商管理（MBA）的人不适合去做网络商业（network businesses）：因为初始市场如此之小，以至于人们很难从中看到商业机会（译注：学 MBA 的人被硅谷的大佬们吐槽过无数回了）。

3 规模经济

垄断企业会越大越强：不断增加的产品销量会摊薄成本。软件创业公司可以享受到急速的规模增长原因就是他们从 1 到 n 的制造成本接近于 0.

许多生意仅仅能在他们大到一定规模以后才得到有限的好处。服务业就是典型的难以制造垄断巨头的行业。如果你有一家瑜伽室，那么你只能服务一定数量的客户。你可以雇佣更多的人员来开更多的店，但你的利润会维持很低的水平，以及你几乎没办法做到像软件行业那样仅仅靠几名核心的有才华的人来为数百万人提供服务。

一个好的创业公司应该从一开始设计的时候就具备扩展到大规模结构的潜力。 推特现在已经有超过 2.5 亿还多的用户了。这不需要增加更多的定制属性来获得更多的客户，其实这也恰恰解释了为什么它从没停止增长！

4 品牌化

建立一个强有力的品牌也是标榜垄断的一条很好的途径。现在，最强的科技品牌是苹果：像是 iPhone 和 Macbook 那样吸引人的外观设计和精心挑选的材质，苹果专卖店的简约抽象派设计风格，无处不在的广告，高端产品的价格定位，以及乔布斯本人难以消退的个人魅力等等，赋予苹果一个良好的形象。

很多人试图去学习苹果的成功：付费广告，品牌故事，奢华材质，有趣的演讲稿，高定价，甚至是简约设计。但这些技巧如果没有一个强有力的内在价值做载体是很难发挥作用的（译注：打铁还需自身硬）。苹果在硬件（像是触摸屏材料）和软件（像是触摸界面）方面都有一些很复杂的专有技术。因为它的产品量很大，所以它有很强的议价权。并且它也有很好的内容生态体系：数百万名开发人员以及更大数量级的用户；用户喜欢苹果的产品因为软件丰富，软件开发人员也喜欢苹果的平台因为用户数量可观。这些垄断特性不如苹果的品牌那么的显而易见，但它们却恰恰是苹果最核心最基础的价值所在，也是让苹果能够强有力的垄断化的关键。

只注重品牌不注重内在是很危险的 。自从 Marissa Mayer 从 2012 年起成为雅虎的 CEO，她就在努力让这个曾经的互联网巨头变得 cool 起来。在某条 twitter 中，雅虎曾经总结 Mayer 的工作计划是一个连锁反应：“人才—产品—流量—收入”。雅虎认为，人们应该是被它的 Cool 吸引过来：于是雅虎重新设计了它的标志，它也通过去收购一些很火的创业公司来把人才吸引进来。但是一个大的问题是，雅虎到底要做什么产品？乔布斯当年返回苹果的时候，他并不只是把苹果变成一个很 cool 的工作的地方，他砍掉了很多产品，只是专注在那些可以十倍好的产品上面。没有任何一家公司仅仅靠品牌活着。

Yahoo! Marissa Mayer

建造一个垄断企业

品牌，规模，网络效应，技术等等这些联合起来塑造了垄断，但是想让它们很好的运转，你需要仔细的挑选你的市场，并且小心翼翼的推广开来。

从小处去垄断

任何一个创业公司开始的时候都是很小的。任何一个垄断公司都能占据一个很大的市场份额。因此任何一个创业公司都应该从一个很小的市场做起。原因很简单：在一个小市场垄断总是比大市场要容易很多。如果你认为你的初始市场“或许”太大，那它一定是很大的！（译注：你既然都有这个感觉了，就不要自欺欺人）

小不意味着不存在。我们早期在做贝宝的时候就犯过这种错误。我们的第一个产品是让人们通过 PalmPilots 来转账。这是个很有趣的技术，并且也没人做。然而，世界上数百万的 PalmPilot 的用户并不在一个集中的地方，他们也有很少的共通点，他们只是偶尔用下。没人需要我们的产品，我们也没客户。

从这个我们学到了，我们应该把注意力集中到在 eBay 上买东西的人。在 1999 年底，eBay 已经有了数千家的高质量的卖家，经过三个月的不懈努力，我们服务了其中四分之一的人。只是服务数千个那些真的需要我们产品的人并不难，相比于去吸引数百万个人用户的注意。

创业公司的最完美的目标市场应该是一个很小的集中式的特定用户群，同时有很少或者没有竞争者。 任何一个大的市场都不是个好的选择，尤其是那些已经有很强的竞争对手的地方。这也是为什么，当创业家们在谈论从一个千亿的市场如何去获得百分之一的份额时，你应该提高警惕了（译注：很大程度上这帮人在瞎扯淡）。实际上，一个大的市场通常有两个问题：1）很难下手；2）竞争太激烈，所以你很难拿到那个 1%（译注：雷军真的是有一手，换别人都很难做到，当然其实仔细分析下，雷军蛮符合他讲的这些条条框框）。并且即便你成功的分到一块蛋糕，你也会遇到不断激烈的竞争导致最终利润率趋于零的情况（译注：能用这个继续讨论小米吗？当它的竞争者跟它没太大差异甚至做到比它还便宜的时候，它该怎么办）。

规模化

一旦你开创并主导一个市场的之后，你应该逐渐的去扩展到相关的，更大的市场去。亚马逊给我们上了一课。Jeff Bezos 的创立目标就是主导一切的网上零售，但他开始的时候很小心翼翼的选择了以网上图书销售作为出发点。有数百万本的书，它们几乎有差不多的形状，因此很容易发货，并且有很多在书店卖不动的书都能在这里找到读者。亚马逊就成了一个那些住在偏远地区或者寻找冷门书的读者的首选。亚马逊之后就有两个选择：扩大读书人的群体，或是开发其他产品。亚马逊选择了后者，开始销售一些类似的产品：光盘，视频，软件。亚马逊逐渐的去扩大规模，直到成为世界级的一般零售店。亚马逊这个名字本身就意味着富饶（亚马逊雨林），亚马逊的首要目标是包含世界上所有的书，现在它意味着世界上所有的商品。

eBay 也是从一个小的，恰当的市场起步的。当它 1995 年开始做网上拍卖时，它并不需要全世界都采用这种模式，它仅仅是为一小部分特殊兴趣的人群服务的。像是宾尼熊（Beanie baby）的销售。在它垄断了宾尼熊的市场之后，eBay 并没有直接杀入运动轿车或是机床的市场：它继续去服务一些业务爱好者，直到成为一家值得信赖的网上交易平台之后，它才去做各种产品。

Beanie Babies

有些时候，在你去规模化的时候，会有一些隐藏的障碍等着你——比如 eBay 近些年学到的一个教训。像所有的市场一样，拍卖市场很适合走向垄断，这是因为卖家去哪买家去哪，反之亦然。但 eBay 发现，他们只有在卖一些像是硬币或者邮票之类的产品时才卖的特别好。对于其他一些商品，它卖的并不好：比如人们不会为铅笔或是舒洁（Kleenex）面巾纸来拍卖，这种产品更适合去亚马逊买。eBay 仍然是个垄断巨头，虽然它比 2004 年人们预期的规模要小一些。

人们往往低估了为市场做正确排序的重要性，这需要一个循序渐进的过程。最成功的公司都能做到：先占据一个小的适合的市场，然后扩展到附属领域。

不要（沉迷于）搅局 Don’t Disrupt

硅谷现在沉迷于搅局（disruption）。传统来讲，搅局是一个艺术术语，现在用来描述一家公司用新技术来低价引入低端产品，再逐渐的提升产品，最终打败那些采用旧技术的高端产品（译注：典型是当年的个人电脑，反典型是特斯拉的第一款电动跑车，它是从高端市场切入的）。这就是当年个人电脑如何进入市场并成为主流的：最开始的时候，个人电脑看起来无足轻重，然后逐渐到达主导地位（译注：是指计算机的主导地位，之前计算机的主导是工作站和大型机）。如今的移动设备也在做着和当年的个人电脑类似的事情。

然而，“搅局”现如今竟然成了一个沾沾自喜的词语，用来描述那些潮流或新的事物。这个词的误导性很强， 它会引导人为了搅局而搅局，不再专注于核心竞争力，而是导向竞争。 搅局这个词，是用来描述对于既得利益者造成的威胁，所以创业公司专注于搅局意味着说他们要特意去跟大佬们对着干。如果你把自己想象成一个对抗黑暗势力的人，那么很容易会过度迷恋去跟你前进路上的障碍作斗争（译注：堂吉诃德综合征）。但你如果真的想做些什么新玩意儿，专注创造力比让引发那些巨头们讨厌你更重要。（译注：不要为了搅局而搅局，或者说，不要认为搅局就表示你在创新）。没错，你是可以做一家跟巨头们对着干的公司，但它不足以保证新，也不足以保证你就能获得垄断地位。

搅局，也是会引起注意力的：搅局者是那些找麻烦的人。闹事的小孩会被送进校长办公室。搅局的公司会老跟人打那些不会赢得架（译注：我怎么想到了周鸿祎老师）。想想 Napster（译注：最早的一个免费分享 mp3 的网站）：这个名字本身就意味着麻烦。什么样的东西会让一个人 nap（打盹）？音乐，小孩？好像没别的了（译注：这个例子没看太懂，不过也不重要）。总之，1999 年的时候，Sean Park（Napster 的创始人）不过是个十多岁的小孩，但给唱片界带来了极大的破坏（译注：之后就有了苹果的 iTunes 和 iPod，于是数字音乐开始合法的流行了起来）。之后的一年，他登上了时代杂志的封面。又过了一年半，他们破产了。

Napster

贝宝也可以视为搅局者，但我们并不去尝试直接挑战那些巨头。我们承认当我们在做互联网支付的时候，我们从 Visa 那里分走了不少的蛋糕：我们让人们在网上用贝宝而不是信用卡进行支付。但是当我们把互联网支付这个概念做起来之后，我们实际上也给 Visa 带去了不少的商业机会。整个过程并非是个零和游戏，这跟 Napster 给美国唱片业带去的破坏是不同的。当你试图拓展到临近市场的时候，不要去搅局：尽可能的避免竞争。

笑到最后

你或许听过先发优势：如果你是第一个进入市场的人，你能占据很大的市场份额而你的竞争对手正艰难的起步。但是“先发”只是策略，不是目标。真正重要的是如何在未来产生持续的现金流，所以如果当其他人都能追上的时候，先做并不意味着高枕无忧。 所以更好的是做“最后”那个——就是说，做最后的进步，扫荡一切，然后享受数年数十年的垄断利润。 （译注：原文用的时 last mover，仔细体会下很好玩，其实是说，你应该去做个终结者，在你后面的人或许想想就放弃了，比如现在几乎没人想着做谷歌那样的搜索引擎来创业了）。

想做到这一点，就是先拿下一个小据点，然后从那里开始规模化（scale up），朝着你的充满野心的长远目标去努力。从这点看，商业很像国际象棋。象棋大师 José Raúl Capablanca 说过，你应该先研究终局是怎样的。“ you must study the endgame before everything else .”

“In order to improve your game, you must study the endgame before everything else. For whereas the endings can be studied and mastered by themselves, the middle game and opening must be studied in relation to the end game.”

Jose Capablanca