Question

事实上我们生活在重力井的底部，住在被大气层覆盖的星球表面，围绕着一个1.5亿公里远的核子火球转动，我们认为这是很正常的，这足可以说明我们的观点往往会被扭曲。

——道格拉斯·亚当斯

我们在本书前面曾提到过，直觉是一种强大的工具。它是专家的标志。但是你的直觉可能完全错误。如我们在本章所看到的，你的思维和理性非常值得怀疑。我们的观点可能会被扭曲，从个人价值观到对我们在宇宙中的位置的理解都是如此，正如道格拉斯·亚当斯所说的。我们认为“正常的”未必就是正常的。除了各种各样的偏见，你很可能会被你的内部关联所误导，认为一切都很好。

那么，我们该怎么做？

还记得在有关学习的讨论中，我说你需要创造一个R型到L型的转化吗？也就是说，你刚开始思考时是全局性和经验性的，然后转换到更常规的实践和技能，从而实现学习过程。

同样，你需要由直觉引导，但是后面得跟着可证明的线性反馈。

诀窍24

相信直觉，但是要验证。

例如，你可能从心底觉得某一个设计方案或者算法是正确的，其他建议都不可行。非常好。

现在证明这一点。

这可能是你的专家级直觉，也可能只是一种认知偏见之类的错误。你需要获得反馈：建立原型，运行一些单元测试，设立一些基准。只要能证明你的想法不错，无论需要做什么，你都应该去做，因为你的直觉可能会出错^〔25〕。

反馈之所以是敏捷软件开发的关键，正是因为软件开发依靠人。而我们已经看到，人也有缺陷。总之，我们都是狂人，各种各样的狂人。虽然我们的初衷是好的，但是我们需要仔细检查自己和别人。

你自己也需要单元测试。

测试你自己

当你坚信某件事情时，问问自己原因。你确信老板在报复你。你怎么知道的？每个人在这种应用程序中都使用Java。谁说的？你是优秀的（或糟糕的）程序员。相比较于谁呢？

为了获得更大的视野并测试一下自己的理解和心理模型，问问自己以下问题^〔26〕。

你怎么知道的？

How do you know?

- 你怎么知道的？

- 谁说的？

- 有什么特别的？

- 我的做法会如何影响你？

- 与什么或者谁比较？

- 这总是发生吗？你能想到一个特例吗？

- 如果你这样做了（或者不这样做）会怎么样？

- 什么阻止了你？

你有衡量的指标吗？是不是心中有数？有统计数据吗^〔27〕？当你和同事讨论时会怎么样？如果同事的观点与你完全不一样会怎么样？他们会被动接受吗？这是一种危险信号吗？他们强烈地反对吗？这增加了可信度吗？或者相反？

如果你认为自己已经明确了一些事情，那么试着解释一下它的反面。这有助于避免之前提到的表面上的谬论。如果你所拥有的证据只是一个标签，那么不论从哪个方面来讲，都难以确定其相反面（当然，另一个标签不算数）。将行为、意见、理论和它们的对立面进行详细的比照。这种措施强制你从更加批判和细致的角度反思你的观点。

预期影响现实。

Expectations color reality.

预期创造现实，或者至少是有所影响。如果你对他人、技术或者团队寄予最差的期望，然后你就真会看到你所预期的结果。就像通过感知调节，你会突然看到很多你所期望的事情。

例如，一些善于制造新闻的频道关注那些耸人听闻的、类似《四眼天鸡》^〔28〕风格的“新闻”，让你以为一场世界灾难被安排好在明天发生（东部时间上午10点／太平洋时间上午7点）。其实并非如此，但是鉴于他们一贯的风格，他们通常会精心挑选那些最令人发指和骇人听闻的罪行和事件，你很容易就会这么想。

同样的现象也适用于个人。团队、老板或者客户的期望会影响你的观点。同时你对他们的期望也会影响他们的观点。

一切都是折中的结果。

It's all a trade-off.

最后，为了避免一厢情愿、盲目乐观的想法，记住任何一个决定都是一种权衡。不是没有免费的午餐。凡事总有两面性，仔细权衡——积极和消极的两面——有助于确保你更全面地评估形势。

实践单元

- 当发生冲突时，考虑基本性格类型、不同年代的价值观、你的偏见、别人的偏见和情境。通过思考更多因素，是不是更容易解决冲突？

- 仔细检查你的立场。你是如何知道你所知道的？什么使你这样认为？

我们通过逻辑来证明，通过直觉去发现。

——庞加莱

注　释

〔1〕　参见The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work［Kle04］。

〔2〕　词条本身拥有很长、很丰富的历史渊源（与一个“妖怪”有关）。

〔3〕　参见Process Patterns for Personal Practice:How to Succeed in Development Without Really Trying［WN99］。

〔4〕　BDUF曾是一种流行的设计技术，在设计和架构早期会投入大量的精力，不顾细节上的不确定性和波动性，而这些细节往往会导致设计无效。

〔5〕　参见Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions［Ari08］。

〔6〕　柏拉图立体，或称正多面体，指各面都是全等的正多边形且每一个顶点所接的面数都是一样的凸多面体。——编者注

〔7〕　参见Michael T.Nygard的Release It!:Design and Deploy Production-Ready Software［Nyg07］。

〔8〕　源自美国国家安全委员会，http://nsc.org。

〔9〕　参见利特尔伍德（Littlewood）的Law for the math（数学法则）。

〔10〕　思考这个问题的同时，请记住世界上的大多数数据都存储在只有90天保修期的硬盘里。

〔11〕　来源于多处，包括Generations at Work:Managing the Clash of Veterans、Boomers、Xers及Nexters in Your Workplace［ZRF99］。

〔12〕　换句话说，这是一种构建理论，而不是事件理论。

〔13〕　美国威斯康星州的Beloit College每年为新生发布精神状态名单。——编者注

〔14〕　强尼·卡森（Johnny Carson,1925年10月23日——2005年1月23日）是美国已故著名电视节目主持人，曾连续三十年主持美国知名电视节目《今夜秀》。——编者注

〔15〕　皮特·罗斯（Pete Rose）是美国的超级棒球明星。他曾是美国棒球历史上击球命中次数最多的球员，后来成为辛辛那提赤色队经理。他在1989年5月被终身禁赛，其原因是涉嫌赌球。——编者注

〔16〕　呆伯特（Dilbert）是由美国卡通界的领军者斯科特·亚当斯（Scott Adams）创作的系列漫画，以呆伯特为主角，刻画了上班族的生活，尽显了办公室的幽默。——编者注

〔17〕　参见Generations: The History of America's Future, 1584 to 2069［SH91］和The Next 20 Years: How Customer and Workforce Attitudes Will Evolve［HS07］。

〔18〕　因为不同的研究人员会把时代的分界线前移或者拖后几年，所以我的时代不确定。

〔19〕　参见MBTI Manual:A Guide to the Development and Use of the Myers-Briggs Type Indicator ［Mye98］。

〔20〕　参见Please Understand Me: Character and Temperament Types［KB84］。

〔21〕　Alpha（阿尔法）是希腊字母表里的第一个字母，阿尔法狗即指一群狗里占统治地位且走在队伍最前面的领头狗。——编者注

〔22〕　参见June13，2008。“Bumper Stickers Reveal Link to Road Rage”,http://www.nature.com/news/2008/080613/full/news.2008.889.html。

〔23〕　参见Emotional Contagion［HCR94］。

〔24〕　我个人认为巧克力也很管用。

〔25〕　随着你在某个领域内变得越来越专业，获得准确的自我反馈的能力会不断增强，这件事做起来也会越来越轻松。

〔26〕　感谢Don Gray所提供的这些来自NLP元模型的问题。参见Tools of Critical Thinking:Metathoughts for Psychology（《批判性思维的工具：心理学的元思想》）［Lev97］。

〔27〕　请记住本杰明·迪斯雷利（Benjamin Disraeli）的观点：“世界上有3种谎言：谎言、该死的谎言和统计数据。”偏见会利用数据变得更加可信。

〔28〕　《四眼天鸡》（Chicken Little）是一部迪斯尼动画片，讲述一只小鸡认为天要塌下来，并试图拯救世界的故事。——编者注