Question

我一直有一个问题：既然是“前人栽树、后人乘凉”，那么前人该不该栽树呢？

栽树事实上是一个布局的事情。有两种方法来完成这个布局：第一种是直接移植一批树来；第二种则是新栽一批树。这两个布局的结果可以是完全相同的：一片可以乘凉的树。但是，两者在本质与操作手法上都存着极大的差距。

移植的方法是管理层在组织问题上最愿意采用的，但考察收益，其风险却又是最大的。简单地说，有冒险精神的管理层往往采用这一策略。所谓“冒险”，意味着这样一些事实：

1. 管理层对移植目标并不充分了解；
2. 移植目标的可能收益相当大，从而能构成诱惑；
3. 可能发生的移植失败在一定程度上来说是可以承受或有所预期的。

例如，我们可能要在开发活动中引入“敏捷方法”，于是我们要考虑建设“敏捷团队”。但管理者可能并不清楚什么是“敏捷团队”，只是听说这样做开发快、质量好，而且对技术人员的提升很明显，于是便有意让现有组织“引入”这一组织方式。

如果敢于冒险而又不敢于坚持，这种移植方式往往是收效很差的。但正是因为管理层原本就是期望“快速地”解决问题，所以他们在这件事上并没有足够的毅力。一旦“移植组织”面临团队内部矛盾，或团队与现有组织结构产生冲突，整件事情就会渐渐陷入泥沼。接下来，管理层如果在“继续与否”这个问题上稍一犹豫，则整件事情就要被搁置了。这种“稍一犹豫”的根本原因在于，组织管理者原本并没有做好“管理这样一个移植过来的组织模型”的准备。也就是说，他们事实上根本不知道怎么去管理。但这样的管理层与“山大王”还是有着不同，这一区别在于：前者缺乏对组织的认识，后者缺乏对权力的意识。

敏捷团队实践中最大的问题，并不在于其内部运作——这通常在短期的训练之后即可解决，而在于这个团队与既有组织模式的整合。更明确地说，就是让“旧的管理层”如何接纳新的事物的问题，而这并不是决定“移植”就可以解决得了的。因此，在诸多的尝试之后，（保守而又不思上进的）管理层往往认为他们已经“迫不得已”要选择第二种方法了，即栽一片树，这总好过弄一堆树来却不知道怎样让它们成活。

栽树是相对慢得多的一种布局，因此“为什么栽树”就成了很实际的问题。急着乘凉摘果的组织是没时间栽树的，这在逻辑上也成立：人都快饿死了，还谈栽树做什么？所以一个创业型的组织通常对这个问题缺乏思考，而当整个组织的规模达到成百上千人时，这个问题就凸显了出来。而且它一露出端倪，就将立即伴随着大量的组织变更，例如部门调整、人事任命、责权划分、奖惩措施、问责制度等。

这些都只栽树的手法而已。树可以拔了再栽，只要地盘还是你的，就无碍大局。这就是布局的根本思路。时、势造英雄，栽树就是一个让中层成长起来的、长期的组织战略。