Question

我们在前面五章里介绍了一些基本的工作技能，以帮助你提高独自工作或与他人共同工作的能力。我们还提出了一些简单的策略，包括提出问题、提供想法、做出表率。这些策略可以用于鼓励大家共同使用上述工作技能。当你面对毫无结果的会议或者其他困难局面，需要说点什么或做点什么时，这些策略就可以派上用场。不过，这些策略还算不上是战略。真正具有战略高度的是前面介绍的五种基本技能。你可以使用这五种技能，让你和同事完成比难更难的事。

→根据你想要实现的结果制定目标。

→有条理地思考，从数据，到分析，到方向，再到具体行动。

→在经验中学习，随时学习，随时总结。

→通过接受具有挑战性的任务，充分投入到工作中。

→对于应该坚持的工作方法和需要改进的工作方法提供和寻求反馈。

到目前为止，我们一直没有将“提问、作答、行动”这三个策略同“目标、系统性思考、学习等”五种能力结合起来，因为我们担心这样做会增加读者的理解难度。一旦你掌握了这五种能力，就可以通过各种形式把它们运用到各种任务中。不过，当你还在学习使用这些技能，如果它们出现在本书的不同语境中，你可能不太容易理解。想让人们采纳与这五种技能有关的建议，最好的方法也许就是让人们在采纳这些建议的过程中使用这些建议。

下面简单介绍如何凭借一个人的力量通过上述工作技能实现让别人使用这些技能的目的。

目　标

你应该在不同的时间节点根据你想获得的结果制定目标。不管你所在的团队或组织规模有多大，你都应该为自己制定目标。你应该在不同的时间段制定实实在在的目标，小到易于实现的近期目标，大到改变整个组织的宏伟蓝图。

请考虑下面的例子。

五年之内，公司将具有如下状态：

→按照“准备—行动—总结”的流程工作。

→让每个人参与到目标的制订中。

→每个人都能定期获得同事的反馈（如每周一次）。

两年之内，我所在的部门将实现上述目标。

三个月内，我和我的搭档将采纳上述做法。

你还可以对其中最小的目标作进一步的分解：

三个月内，我的搭档将采纳许多新的做法。

一个月内，我们将一致同意在每个星期五吃午饭时抽出十五分钟的时间向对方提供反馈。在这段时间里，我们不必顾忌对方的自我感受，只需要对应该坚持的地方和需要改进的地方提出建议。

今天，我的搭档将会向我提出一些建议，指出他认为我应该改进的地方，我会鼓励他下次继续向我提出这样的建议。

上面提出了一个具体的例子，供大家参考。你自己的目标可能和上述目标存在很大的差异。寻找一个鼓舞人心的长远目标不会很难。让自己获得改变大家合作方式的能力，本身就是一个令人振奋的目标。当你获得成功，你会发现自己处在一个更加奋发向上的工作氛围中。

你应该努力让自己的中期目标具有独立的价值。（让办公室里的每个人阅读本书可能是有用的，但这很可能不是一个良好的中期目标——对于许多人来说，读书不会对他们的行为产生任何影响。）你的目标应该关注实实在在的结果，如工作方式的改变。最后，你的近期目标应该具有可行性，应该和你今天下午或明天上午的工作或者你所参加的下次会议有关。

思　考

没有一种策略适合所有局面，正如没有一种药物适合所有疾病。在你领导其他人采用更好的方法共同制定目标或共同思考之前，你自己应该先进行系统性思考，想一想目前的局面、出现问题的原因、解决这些问题的总体策略以及下一步应该采取的横向领导方法。

你应该有条理地思考，从数据，到分析，到方向，再到下一步行动。你应该从饼图下方的第一象限开始，仔细观察你和同事在工作上的表现，看一看你们在哪些方面做得不错，思考一下其中的原因，看一看你们存在哪些问题，研究一下产生问题的原因，想一想为了解决这些问题，向着你的目标迈进，你需要选择什么方向。接着，你需要确定为了实现眼前的目标，下一步应该采取哪些行动。

你可能会遇到这样的困难：你的同事对于当前的问题有着不同的理解。有的人甚至会将你看成一个需要解决的问题。想真正学会“思考”，你就要养成习惯，随时回到原点，重新对你所面对的问题进行系统性思考，而不是毫无计划地去应对失控的局面。

学　习

你应该学会随时总结经验。当你试图进行横向领导时，你可能会发现这种领导方式并不像你想象的那样有效。在彻底放弃之前，你应该再试试其他方法。

也许本书介绍的思想并不像我们想象的那么好。不过，你不能仅仅因为一次失败的经历就轻言放弃，因为你显然还没有熟练掌握这些方法。如果我们在这里介绍的方法与你平时的做法区别很大，那么你很难一下子对这些方法运用自如。你要有耐心。你应该先把这些方法运用熟练，然后再来判断这些方法是否管用。

比如，你希望你的老板改变当前的做法，为了让他重新审视自己的工作方法，你决定采用提问的策略：“你觉得我们是否可以每天总结电话销售的结果？目前我们的做法是每隔几个月总结一次，所以到了总结的时候，我们早已忘记我们当初在电话里是怎么说的了。”听了你的话，你的老板面带怒意，皱了皱眉，命令你回到座位上继续工作。

在你决定放弃进行横向领导之前，你应该考虑一些可能的失败原因：

→想让老板作出改变是一件愚蠢的事。

→其他方法也许可以让人们作出改变，但是这本书没有介绍。

→你所面对的这位同事从不接受别人的建议。

此外，还有可能存在其他原因：

→在这种情况下，用这种方式提出这个问题不是最好的做法。

→我的提问能力可能有待提高。

→其他横向领导方法可能更有效。

如果你在尝试使用某种方法时发现它不管用，你应该对实际情况进行仔细的观察，然后思考：“为什么会这样？可能存在哪些原因？”在确认局面不可收拾并彻底放弃之前，一定要先看一看你还能采取哪些行动。有时（在解释并获得对方许可的条件下）你可以将自己使用横向领导方法与别人交流时的谈话内容录下来，或者事后将你所能回想起来的谈话内容全部写下来。将谈话内容转化成书面记录不是一件容易的事，不过凡事熟能生巧。如果你能做到这一点，你会获得很大的收获。即使是一份粗略的谈话记录，也能让你把注意力从责怪别人转移到如何调整自己的语言上来。国际象棋选手都知道，要想提高自身水平，最便捷的方法就是将比赛过程记录下来并仔细研究，寻找更好的下法。同样的做法也可以让你受益。

如果你能做到认真实践和定期总结，那么一年以后，你的横向领导能力几乎一定会得到很大的提高。（到那时你很可能会学到比本书所提建议更好的方法。）

专　注

你应该不断修改自己所扮演的角色，直到这个角色让你充分投入到工作中。在本书中，我们为你提供了一个角色。我们描述了这个角色在办公室、工厂或其他组织中的工作内容和地位。我们认为这个角色很有吸引力。也许这个角色仅仅反映了我们自己的喜好。我们一生都在为自己和他人创造新的思想并完善这些思想，教导他人如何更加有效地工作。在这方面，我们做得很成功。我们希望将我们的想法传授给你，这样你就可以体会到这份工作带来的满足感，并且沿着我们开辟的道路继续前进。也许你并不喜欢扮演这个角色。此时，你可以分析一下其中的原因。

你为什么不喜欢这个角色呢？这个角色无法满足你的哪些诉求呢？你觉得横向领导者的角色太孤单了吗？独自承担起改变团队行为的任务让你感到害怕吗？如果我们创造的这个角色无法吸引你，你可以考虑按照你的意愿改变这个角色。也许你可以找一个同事，和他共同完成这项任务，使之变成一种集体行为，这样你可能会更有干劲。或者，你可以想一想，当你每天早晨醒来，什么样的工作能让你满怀期待？

此外，如果你发现了自己对于工作的要求，你就可以更好地满足别人对于工作的要求。如果你发现除了本书介绍的之外，人们对于工作还有其他要求（这里指的是情感上的回报，而不是物质上的回报），那么当你想让人们更好地合作，你就拥有了更多筹码。

反　馈

你应该定期向别人表达感激、寻求建议、提供指导。当你想要帮助大家更好地在一起工作时，你可能会遇到许许多多的困难。即使你表现得非常完美，最后也不一定能取得成功。

当你审视自己的表现，不要仅仅依靠你一个人的力量。在你改变团队合作方式的过程中，你随时可以向他人学习。你可以问问他们，你为团队所做的事情对他们有什么影响（包括你制订目标的方式、提供反馈的方式等），为什么会有这种影响。你可以问问他们，你是否做过冒犯他们的事情。向人们寻求反馈意见时，你既能为他们做出表率，又能获得关于如何提高横向领导能力的建议。