Question

接下来我们问一个问题：最初从 EHM 模型中应当继承过来的“经营”角色，现在到哪里去了呢？

如果任由技术和工程这两个方向发展，可以想见的是：二者永远是存有分歧的。唯一能平衡这两种分歧的原则、条件、限定等，都必然是来自经营角色。因为，正是经营角色：

• 确定和分解了经营需求并细化成各个目标（例如发起某个项目或计划）；
• 构建了特定的组织（例如部门）来推进它。

注意，这里的“经营角色”指代着另外的一个领域，而非是指某一个具体的个人，例如 BOSS。

“经营角色”所指代的领域关注什么呢？它既不关注细节，也不关注规模，而是关注于目标的达成。更进一步地来说，是整个的目标簇是否能维持原定的经营方向：一个或多个目标的方向在短时间的迟滞或偏离可能都不重要，而整个目标簇，以及由目标簇所指示的整体方向才是经营者所关注的。事实上，工程管理与技术实现，以及背后的“某个项目”仍只是经营者所关注的一隅，因为他们还有更多要关注的内容，这甚至包括了公司的张三是否需要提职，业界的李四刚刚与王五达成的“战略合作”究竟是烟雾还是毒刃，如此等等。

“平衡两种分歧”是我们需要在这里讨论这一角色最基本的理由。因此在本质上，就“经营”这个领域来讲，它所立足的是“组织视角”，而关注的则是一个方向问题。将这个视角放在上面这张图中，我们得到图附 3-5。

图附 3-5　模型 2：“工程的组织视角”对模型 1 的影响

所以，我们看到了“经营”这个领域对工程的影响既深刻又浅末，既是必要条件又难以形成约束。这其中不仅仅有经营角色本身的精力问题，也涉及能力问题。因为，要确保图附 3-5 所展示的“工程活动”的实效性，那么我们还需要注意到一个事实：

所谓“规模”与“细节”，其实只是“目标”在两个领域中的投影。

如图附 3-6 所示。

图附 3-6　模型 3：目标在模型 2 中的投影关系

也就是说，“工程的组织视角”还暗含着这样的三条推论：

1. 目标 在 工程 和 实现 上的投影正确并相互匹配时，项目能最佳推进；
2. 目标 的设定影响“ 工程 与 实现 ”整体的代价，较小的目标（例如里程碑 2 ）是更易实现的，反之亦然；
3. 真实的 方向 与现阶段的 目标 通常有相当长的距离，其实现通常是以组织的倍增为代价的。

上面的第２条和第３条推论其实和我们现实的观察与实践是一致的。反过来说，也可以认为该模型体现了工程的现实状况。