Question

第二个有趣的问题是，在这个阶段中，竞争对手可能还处于一个较小的规模之下，这时他们便会强调“能用、好用”的问题，而且还会以此为优势来打击你的产品。于是便会形成一种局面：大公司的东西“似乎”越来越不好用。

产品与产品线总会走入这样的困局。用户的口味越来越趋向于差异化，但产品要规模化生产与供应，却只能趋向于同质。这才是困局背后的根本原因。所以，一个工业化产品无论如何都只能在“一定程度上”保证品质，而很难超越这个边界来使它变得跟一个小规模生产的（如手工生产的）产品有同样的性质 1 ，或保证会受到某些特指用户的欢迎。

大老板是特指用户——注意，任何一个个体都首先是特指用户，这一点非常重要。正因为大老板也确知自己必然难于站在“典型用户”的角度来对产品性质提出意见和建议，所以大老板通常不会对产品的性质提出质疑。但是如果这一点能被确实——我的意思是说，某个管理者、决策者或管理与决策层能确实将自己放在典型用户的角度上，那么他们也只会在两个时机指出“产品性质问题”。

• 第一个时机是管理层的变化。因为事实上产品性质必然存在问题，至少（我举个例子来说）在一段时间中总会有 5%上下的用户对产品持续不满，因此任何时间追问这个问题都必然是管理层权利变更中的一个权谋之术。
• 第二个时机是产品的转型。产品转型并不一定是“变成另一个产品”，也可能是在产品面对的用户或面对的用户的品味方面的调整，因此当大老板“放大”了问题，则必然是试图通过对这一问题的锁定，来将产品调整到一个新方向。

如果大老板“不择时机”地、随意地对产品性质提出问题，那么他不但浪费了自己的一个管理工具，而且还使得管理、经营与决策三者在产品问题上辗转碾压、互为制约，进而产生大量的内耗。

“大公司的东西”总会对某一部分用户不好用，知道对某些用户以及某些需求说“No”是明智的，但学会“如何说 No”则是一门艺术。例如，公司可以宣布“我们只做高端消费者市场”，或者在招牌旁边贴上“五星级酒店”的标志，那么本质上就是在对某些普通用户说“No”。这种情况下，当某一个用户走进店内，面对种种价格乍舌的时候，只需要有服务生走近他，无比诚恳地说：先生，请问我有什么能帮到你的吗？

当然没有。事实上作为用户的我们总在被拒绝，只是因为被拒绝的形式不同，故而我们的反应也就有不同罢了。在软件产品上与此是类似的。“承诺产品特性”与“拒绝用户需求”是我们面对市场的两张王牌，但大多数的市场人员、产品设计者与经营者只懂得运用前者。这也就是 ACDsee 产品特性爆炸与麦当劳千店一味这两种风格在产品设计与经营理念上的本质差异。当然，这并不是说 ACDsee 就该“放弃产品特性”，而是说，ACDsee 在“做什么”这个问题上或许是对的，但在“怎么做”这个问题中却确凿无疑地错了。