Question

迈克尔·波特在1980年提出了转换成本这一概念。转换成本指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。它并不仅仅指财务上的成本，同时也包含了情感转移的成本以及耗费的时间、精力等隐性成本。转换成本构成了企业的竞争壁垒。

1985年，巴巴拉·本德·杰克逊提出了关系营销这一概念，他认为，关系营销就是为了获得、建立和维持与产业用户紧密的长期关系。这段话刚好也适用于互联网运营。我在《从零开始做运营》中指出用户运营就是围绕拉新、留存、促活跃和防流失进行的一系列工作。事实上，这些工作就吻合了巴巴拉·本德·杰克逊的关系营销理论。

关系营销的核心就是顾客忠诚，我们实际无须借助大师的营销理论就可以认定一个现实：通常情况下，从用户与产品的第一次接触开始，到最终用户对产品体现出忠诚，是需要经历一系列的过程的。

通常来说，用户对产品从陌生到熟悉，从无感到忠诚，会经历以下过程（见图4–1）。

 

图4–1 用户对产品的接受过程

在用户和企业接触的过程中，用户会逐渐了解企业的特点、性格，使用企业提供的产品与服务。企业希望用户在消费的过程中，熟知企业的优点，包容企业的缺点，并且随着使用深度的加强，用户能够感知到企业与其他竞争企业的差异，甚至形成情感联结。

基于迈克尔·波特的转换成本理论，一旦用户与企业之间形成了情感联结，那么竞争企业再想对其进行转换就要付出高额的成本。在这种情况下，竞争企业就要进行艰难的选择——是付出更高的成本来获取市场与用户，还是退出竞争？

使企业与用户形成情感联结的第一步，就是要让企业或品牌在用户的心目中形成独特的标识。

独特标识的形式有很多，最常见的形式是以一张会员卡赋予用户和企业或品牌一个共同的认知。

案例1：宜家会员俱乐部

1.入会：在线申请或者在宜家商场的自助会员注册机上注册。

2.会员权益：

（1）每天都有会员价商品。

（2）退换货时间延长到180天。

（3）会员免费咖啡（周末、节假日、商场活动除外）。

（4）会员刊物免费寄送。

（5）年度回馈，消费多送生日蛋糕券。

（6）每周最后一个周五，为会员举办家居课堂。

你会发现宜家的会员权益和宜家商场是紧密绑定的，它的目的非常简单：让会员更多次地前往商场。

对，就这一个目的。因为只要会员到了商场，宜家精心设计的行走路线就需要他们花费很长的时间才能逛完商场，而宜家开放的场景式布局又给了他们驻足停留的理由。你会发现不论什么时间，宜家总是人满为患。其中有一个原因是，宜家内部的动线设计看起来非常不合理——人们无法中途停止走出商场，而是不得不沿着设计好的路线抵达终点后才能离开。

为什么宜家要做这样的设计？

勒温在《拓扑心理学》里给出了著名的公式：

B = f（P，E）

他认为，行为是人与环境的函数。一个人的行为往往受到性格与心理环境的影响。我们来看一个例子。

有一个小学生，他平时很乖，放学就回家，到家就写作业。有一天，他的妈妈告诉他，自己要出差3天，希望他放学回来好好做功课，听爸爸的话。结果，这个小学生前两天回家就看电视，直到爸爸回家再写作业。到第三天，他却非常乖，回家就写作业。这是为什么？

原因很简单，因为前两天他很清楚只有爸爸在家，而且爸爸通常对他比较宽容，所以他就很安心地看电视。但第三天他不知道妈妈是在这一天的哪个时间段回家，且妈妈是很严厉的，所以他害怕自己偷懒会被发现，就重新开始了“乖乖”行为。

宜家的设计也是一样，当一个消费者置身于宜家的商场，周围全是跟着动线行进的人群和不断把商品放进购物车的顾客时，他的心里也就变得热闹起来，进而影响他的感知与判断：宜家的商品有这么多人愿意买，说明商品质量应该不错，而且价格也合理，看来我也应该买。

类似的情况还有：饭店门口排的队越长，就越容易吸引其他人排队。

案例2：东方航空“东方万里行”飞行常客计划

大多数航空公司会设立飞行常客计划。计划中的赠券被里程取代，里程的获取通常又和飞行频率、飞行距离密切相关，里程还可以兑换机票等服务。常客会以高频飞行的累计行程完成升级动作，从而获得更高的权益。这些权益不仅仅体现在乘坐某一家航空公司的飞机上，甚至延伸到了航空公司以外的领域。下面我们从东方航空的飞行常客计划来看相关的典型设计吧。

1.入会：年满12周岁的自然人，可以通过网站注册、服务网点注册、电话注册、客舱注册、App注册的方式加入“东方万里行”飞行常客计划（不满12周岁可以申请“东方小飞人”）。

2.凭证：“东方万里行”常旅客卡（电子卡与实体卡皆有）。

3.累计方式：

（1）航空积分：成功购买并完成东方航空公司及其伙伴航空公司的飞行里程后获得。

（2）合作伙伴积分：联名信用卡消费、入住合作酒店、在合作伙伴处消费后获得。

4.兑换内容：

（1）机票（包括东航、天合联盟成员、日航、澳航、国泰等航班）

（2）升舱、逾重行李

（3）积分商城礼品（包括3C产品、家用电器、生活服务、母婴产品、汽车用品等）

（4）免税品

飞行常客计划是为了让经常乘坐飞机的人，优先选择某家特定航空公司。

当然，不论是宜家会员卡还是东航飞行常客计划，都需要消费者先成为会员，然后会员企业才会提供相应的会员权益。

回想一下，在互联网还不像今天这样发达的时候，商家的会员卡通常需要现场申请和制作。我相信每个人的钱包里都有那么几张会员卡，可能是百货商店的会员卡，可能是超市的会员卡，也可能是银行发行的联名卡。事实上，你有什么卡并不是关键问题，关键是你是否认为这么一张小卡片能把你与商家联系在一起？

商家通过发行会员卡获得会员的消费数据、活跃数据，并对消费者进行分级管理，这种分级管理的目的有两个。

• 了解会员的消费偏好，从而可以有针对性地开展精准营销。

• 划分会员等级，有助于将资源给予最核心的忠诚用户，并有效节约运营成本。

如果发行会员卡是让品牌与顾客建立联系的第一步，那么，针对消费与活跃数据进行会员分级、开展精准营销，就是刺激顾客持续消费、形成消费习惯的第二步。

只要从事过会员体系建设的人都会发现，会员分级本身不是最关键的问题，通过多种模型、级别分出等级后，找到影响会员体系价值的会员权益设计才是关键。

所有的忠诚度计划的实施，都必须首先研究如何从“习惯”走向“认同”，因为这需要跨越一条巨大的鸿沟。为了跨越这条鸿沟，前人做了很多研究，最初大家都认为要获取用户忠诚度必须要保证用户满意度，而要保证用户满意度，就应该努力满足用户的期望，而如果用户期望得到了满足，用户就会认可企业与品牌带给他的价值，进而对企业和品牌忠诚。直到1997年，伍德鲁夫提出了顾客价值认知理论，他认为，顾客对价值的认知是随时间而变化的。在购买企业与品牌的产品或服务前，顾客会对价值进行预评价，形成购买前的初步预期；然后在这种预期的基础上产生购买行为；购买后，顾客又会从产品、服务及其他层面对这次购买的实际价值做出评价，同时这一次的实际价值评价就成了下一次发生购买行为的基础。这是一种动态的评价体系（见图4–2）。

图中的实线部分是购买前和购买中的行为，而虚线部分则是购买完成后顾客建立新预期的过程。

从图中我们还可以看到，新预期的建立不仅仅依靠顾客对企业或品牌交付产品本身的价值评价，还会受到其他因素影响，譬如，他人对本次购买的价值认定。

 

图4–2 伍德鲁夫的顾客价值认知理论

让我们为用户在购买前、购买中、购买后付出的成本及获得的价值做一个简单的模型（见图4–3）。

 

图4–3 顾客价值及成本

理论上说，“顾客获得的总价值”的占比越大，用户转换企业与品牌产品及服务的成本就越高，因此，用户对于企业和品牌的满意度也会越高，就更容易实现用户忠诚。

这也是为什么影响会员体系价值的关键在于会员权益的设计，而会员权益设计的关键就是如何放大用户的获得价值。

案例3：2017年京东会员体系调整前的会员级别及会员权益

从表4–1中，我们发现不同等级的会员能够享受到的权益是完全不同的。我们来介绍一些传统零售行业里的关键假设。

表4–1 京东会员权益表

• 用户等级越高，其忠诚度越高。

• 忠诚用户贡献的价值要远远高于其他用户，而贡献价值大小通常和他们的级别呈正比。

• 维护一个忠诚用户所耗费的成本通常只有获得新客成本的1/5。

• 二八原则永远存在：20%的用户贡献了80%的收益。

但如果你仔细琢磨这些关键假设，你就会发现在整个忠诚度体系中，京东真正要维护的并不是全部会员，而是那20%甚至更少的高净值用户。

于是，传统零售业在考虑构建用户忠诚度体系时，首先要做到能够将这20%甚至更少的用户给遴选出来。应该怎么选？自然有方法。

我在前文中提到，传统零售业热衷于为会员发放会员卡。而如果你有心，就会注意到会员消费是需要至少刷一次卡的，而只要你刷了带有磁条的会员卡，磁条就记录了你的会员号码，会员号码可帮助商家匹配到你的真实会员信息。

当然，如果你选择了刷卡支付，那么在理论上，你还要至少刷一次银行信用卡或者借记卡才能完成整个消费流程。

再次强调，对于正在构建忠诚度体系的商家来说，了解到会员的消费行为是关键所在。

了解了用户行为之后，又该如何划分会员等级呢？这时，我们就要请出算法模型先生来为大家讲解了。

在诸多的模型中，RFM（客户关系管理）模型理论的（见图4–4）应用最广。

 

图4–4 RFM模型

• R代表Recency，指最近一次消费。

• F代表Frequency，指一段时间内的消费频率。

• M代表Monetary，指累计消费金额。

• 这三个要素可以简单有效地反映客户的价值。

整个RFM模型主张最后一次消费的时间节点越近越好，因为这样的用户更敏感，基于这种用户的运营和营销产生的效果也更好。RFM模型还主张在限定时间里的消费频率越多越好，消费金额越高越好，原因是消费频率高说明用户的满意度高，愿意复购；消费金额高则说明用户本身的价值高。

如果你没能完全理解上面这段话，那么我们就继续深入讨论一下。

如果我们列一张表，或许就能更清晰地看出这个模型想要表达的意思（见表4–2）。我们将原点定义为平均值，如果某个象限的数值表现高于平均值，那么我们就定义为“高”，反之定义为“低”，于是我们就得到了下面这张表。

表4–2 RFM模型拆解

这样看是不是清楚了很多？

对于一家企业来说，在RFM划分出的8个用户层次中，愿意为其投入最多资源的是来得最频繁、消费最多且最近也来消费过的客户；而最不愿意为其投入资源的是来得最少、消费最少，同时许久未来消费的客户。

这样的划分，也恰好验证了前文所述，忠诚度体系的目标客群其实就是那20%甚至更低比例的高净值用户，因为这些人的存在，产品与品牌才得以获得更好的发展。

然而互联网公司却常常陷入困局：为了做会员而做会员体系，为了做积分而设计积分体系。

这些互联网公司只看到会员体系或者积分体系可以有效调动用户的积极性，却不明白其背后运作的真正逻辑与商业模式。

设计积分体系本身并没有问题，但请在设计前先回到原点——忠诚度才是设计积分体系的出发点。

当然，不同公司对忠诚度的定义可能是不一样的。

忠诚度的概念来自传统零售业的一种管理用户的标准。对于不同的行业，忠诚度的表现和指针也是不同的。

• 对于零售业来说，消费的次数多、消费的金额高、近期也有光顾的客户比消费次数少、消费金额低、近期不来光顾的客户要更忠诚。

• 对于航空公司来说，加入了常客计划，并且通过这个常客计划不断累计里程的乘客比那些没有加入常客计划的乘客更忠诚。

• 对于银行来说，使用信用卡消费的次数越多就越忠诚。

简而言之，对于所有的产品或者品牌来说，有两类人群更忠诚：一类是持续使用者，另一类是推荐别人使用的使用者。

其实几乎所有的行业对用户的观察都是相似的。传统行业希望自己的产品获得持续使用，以及获得更多愿意口碑传播的用户，而互联网行业中也有一个AARRR的海盗模型，其中也包含了活跃、留存和推荐的过程。

可见，在任何行业中，关于用户管理的基本思路都是一样的。

• 提升活跃与留存——让用户持续使用/让消费者持续购买。

• 提升推荐效率——让用户愿意把这个品牌或者产品介绍给身边的朋友。

那么，如何在此基础上去定义更符合自己产品或者品牌的忠诚度呢？

首先，需要明确当前阶段的战略目标。对处于不同发展阶段的公司来说，战略目标也会有所不同（见图4–5）。下面以一款以交易为核心要素的产品为例。

 

图4–5 不同发展阶段对应的战略目标

我们会看到在产品的初创期，其战略目标是要让用户对产品建立一个准确的认知，明白该款产品是解决什么需求的，在什么样的场景或者故事背景下可以告诉用户一个什么样的故事。

讲清楚自己是什么并不是目的，真正的目的是通过这样的方式甄别出有效的客户群体，从而为他们提供服务。

在这个时期，衡量用户所谓的忠诚度需要三个指标。

• 评估用户是否完成了对商家的认知。

• 在用户完成认知的前提下，是否使用商家的产品和服务。

• 这些用户使用的频次和贡献度如何？

还有一点至关重要：究竟是什么核心功能吸引了这些用户，给了他们动力与动机去做这件事？

发展期的战略目标的核心就是如何让业绩快速增长，成功销售商品或者服务是这个阶段最重要的事。

所以，这个阶段的忠诚度测量就会集中在传统的RFM模型上，根据用户的消费时间、消费频率、消费金额来判断用户对产品的贡献。

而成长期的战略目标的核心就是维持稳定的增速，在没有大起大落的前提下，伺机寻求新业务的突破。

这个阶段的忠诚度测量可能就会侧重于消费者与自己发生交易行为所持续的时间了。

这时你可能会有疑问：如果这个产品是类似在线教育这样高客单价却低频的服务交易，又或者是不具备交易属性的产品，那么又该如何呢？

事实上，这正是不同的产品会有不同的忠诚度定义的原因。

首先讨论在线教育。

假设一款B2C（企业对消费者）的自营电子商务的交易模型如下：

利润=确认收入–运营成本

确认收入=订单数×客单价–退款

运营成本=人力成本+采购成本+其他成本

对于电商平台来说，确认收入的速度是非常快的，只要每一笔订单被成功支付且不发生退款，它就会被确认为实际的收入。但在线教育会有不同，因为如今在线教育采用预付款收入模式（这个收入模式在线下机构中也一样存在）。

在预付款模式下，在线教育的商业模型如下：

利润=确认收入–运营成本

确认收入=已消耗课时数×课时定价–退款

让我们在此基础上做三道算术题。

题目1：2018年某电商平台全年完成订单数1 000万单，平均客单价为100元，已知其退款订单占比为10%，其每月运营成本为3 000万元，请问2018年全年该平台的确认收入与利润分别是多少？

这道题算起来很简单：

首先，确认收入= 100×10 000 000×（1–10%）=9（亿元）

运营成本= 12×30 000 000=3.6（亿元）

于是，利润= 9–3.6=5.4（亿元）

题目2：2018年某在线教育平台全年完成订单数10万单，平均客单价10 000元，已知其退款率为15%，其每月运营成本为500万元，请问2018年全年该平台的确认收入与利润分别是多少？

考虑到在线教育行业具有一定的特殊性，我们通过题目2只能得到这家在线教育平台2018年全年的现金流是10亿元，但在不了解它的课时消耗水平的前提下，是无法计算其确认收入的。

题目3：2018年某在线教育平台全年完成10万个订单，平均客单价为10 000元。已知该平台2018年全年完成的课时为36万节，单节课时平均价格为100元，退款课时共计3 000节，其每月运营成本为500万元，请问2018年全年该平台的确认收入与利润分别是多少？

计算步骤如下：

现金流水= 100 000×10 000 –3 000×100 = 99 970（万元）

确认收入= 360 000×100 = 3 600（万元）

运营成本= 5 000 000×12 = 6 000（万元）

利润= 3 600– 6 000 = –2 400（万元）

可见，尽管这个平台一年有接近10亿人民币的流水，但实际确认收入后，它居然还亏损了2 400万元。

这就是在线教育和电子商务在商业模式上的巨大不同，或者说，只要是采用高客单价、预付款模式的交易模型，都存在这样的差别。

至于没有收入的产品，我就不再列算式了，因为它很可能就是亏本的。

在线教育产品的忠诚用户可能并不仅仅是复购用户，还有那些不找平台退款，甚至以较快速度完成了课时消耗的用户。因为频繁使用产品的用户能够快速为产品提供确认收入，这才是产品能够继续存活的关键要素。同时，只有更快地完成预付课时的消费，才能更快地来到复购节点，为平台增加现金流。

所以，此类产品优先考虑的是现金流的滚动，而不是实际确认收入的增加，于是它们考核用户忠诚度的方式自然就会不一样了。

在线教育产品在考虑用户的忠诚度时，会走入另一个衡量标准：高净值用户未必就是付出更多预算、购买更大课包的用户，而是那些在实际消耗预付课程时，更快速地消耗课程的用户。此外，在线教育产品还要考虑用户通过推荐他人的方式为产品带来的现金流的贡献。

不过，即使这样，我们仍然可以运用RFM模型对这样一款在线教育产品做一个简单的关于用户层级的模型。

要使用RFM模型，我们必须进入第一步——在原有模型的基础上，重新定义R、F、M。

R：最近一次消费课时距离统计当日的时间

F：最近7天消费课时数

M：统计消费课时带来的确认收入

举例来说，我们拿到一张数据表，里面包括了所有付费用户近一年的数据：用户ID、最近一次消费课时距离统计当日的时间、最近7天消费课时数、当年累计消费课时数、课时单价和统计消费课时带来的确认收入。

首先统计最近一次消费课时距离统计当日的时间及相应用户数（见表4–3）。

表4–3 不同天数对应的用户数据

接下来就要为R赋值了。我们使用固定分组法，定义消费课时的时间距离在24小时内的用户的得分最高，分值为5；消费课时的时间距离在48小时内的用户的得分次之，分值为4；消费课时的时间距离在72小时内的用户的得分为3；消费课时的时间距离在96小时内的用户的得分为2；其他情况的用户的得分为1（见表4–4）。

表4–4 不同用户的R值评分

接着我们得到了1 405个用户的R值平均分为2.69，这时我们就可以认为：R值评分高于2.69的用户在R值表现上是高的，而低于2.69的用户在R值表现上就是低的。如果我们进一步对数据分箱，就会发现大概有880个用户的表现是处于R的高值的，但有625个用户属于R的低值用户。

运用同样的方法，我们也可以得到F和M两个值的均值，以及对应的高值用户和低值用户的数量，再通过前文中的表格（见表4–2）就可以清楚地知道用户的分箱分组情况了。