Question

刘邦毕竟是用“灭秦”统一了力士们的目标，无论如何，他做到了这一点。

但是谋臣与将帅，对于刘邦来说，就不是设定“一个目标”就可以的了。这其实也是许多公司留不住中层的真实原因：目标若只是一事一物，那么该事物被替代之日，便是去留取舍之时。大公司死的产品多，那中层也就换得勤：要么换产品线，要么就换公司。总之，如果将“一个产品”作为目标，那么中层就总在失望中煎熬：熬得住的像油条一样在不同的产品线上翻滚，熬不住的换一家公司继续翻滚。大体如此。

反过来说，刘邦若是大公司的老板，就决不会将“一个产品的生死”作为中层的目标。更多的情况下，这样的产品只是老板权衡属下的砝码。这便是所谓“重结果也重过程”的管理思路。从公司层面上来说，中层所必须确保的是对“企业目标”的认可，其次才是“做好当下”的态度与方法。有了这一前提，不因一时一事之得失而奖惩——这样的管理行为才是可以理解的。

这是“有趣的”公司管理制度：成功了十次的人，可能比不上对公司“一贯忠诚”的人。正确吗？答案是：正确。

因为在中层管理以上，最大的成本其实不是一两个产品的得失，而是信任成本。比如说：刘邦为什么信任张良的一个“计谋”？如果刘邦需要花许多许多的方法去考察，又花许多许多的战役去评估，再花许多许多的时间去推演张良的“计谋”，那么张良对刘邦也就失去了价值。张良之于刘邦，大多数时候的核心价值在于“军师是可以信赖的”。只有有了这一信任基础，高层的决策才能迅速而卓有成效，其结果才能显著，其实施方才可行。

一个扯皮会议的背后，不是所谓的缺乏决策，本质上是缺乏信任。

你能说清楚你在会议上的一个建议的所有“企图”吗？

解释很累、很花成本。