Question

说到做活动，活动运营人员经常在两个角色中转换。

内部活动

活动运营人员是驱动器，是活动的需求方。几乎所有的公司都是如此，对于内部活动，活动运营人员有很大的权限，可以决定做什么活动、如何实施、申请活动预算、维护活动全程、让活动落地执行，有始有终。

联合活动

活动运营人员是调和剂，是活动需求的承接方和合作者。在这一点上，不同的公司有不同的分工，在有的公司，活动运营人员同时还兼任BD（Business Development，商务拓展）的角色，需要去和其他公司谈判，采用联合活动的方式，共担成本甚至让对方负担成本，完成活动策划并让活动落地执行；而在另一些公司，活动运营人员只承接来自第三方市场部门传递过来的合作意向，完成需求的整理及活动策划并让活动落地执行。

内部活动需要展开讨论的并不多，我们此前已经对此做了很多说明，一个合格的活动运营人员，只要严格按照成本——设计、风险——管理、数据——监控、效果——总结的做法，基本上就可以通过熟练度的提升、创意能力的锻炼、资源整合能力的加强，来提升内部活动策划、执行、管理的能力。

联合活动

我们重点讨论一下联合活动（或称外部活动）。

首先要说的是需求确认与需求控制。不管是承接活动需求，还是合作推进活动落地，都需要运营人员对活动为什么而做，活动要达到什么目的，实现什么目标进行严格而准确的定义。因为合作的基础就是双方各取所需，因此，联合活动的目的必须明确，你需要的资源通过什么方式从合作方转接过来，这需要准确的需求确认。

这里还存在一个误区：如果合作方出了钱，那么合作方就占据优势，提出的一切需求都要满足。这句话本身没有问题，但在实践中，如果真的如此执行，成本将过于高昂，因为合作方的需求在大多数情况下是个性化的。个性化的问题在于，每个活动的实际需求可能是不同的，而且几乎无法复用。

此时，一个传统行业里经常用到的方法将派上用场：客户预期管理。

首先来看客户预期，我们用一张图来表示，如图4–21。

图4–21

预期需求是客户被告知、被教育会获得的服务。基本需求是客户认为服务提供方本应提供的服务，是最基本的服务，如果基本需求得不到很好地满足，客户就会不满意，而即便基本需求能够得到很好地满足，其实客户也不会觉得非常满意。而惊喜需求则是客户觉得你不会提供的服务，是一种超越了期待的服务，不管效果好不好，是否全面，客户都会觉得非常满意。

因此，客户预期需求实现程度的高低，与客户的满意度呈正向的线性关系。

传统的管理客户预期的方法是：

图4–22

对运营人员来说，这个方法可以替换成如图4–23所示：

图4–23

这样做的原因是实现自己的运营目标。

需求明确了，预期控制了，接下来运营人员做什么呢？运营人员需要做两件事：围绕单一的合作活动去做活动设计；总结合作活动的共性，去做系统设计。第一点是为了实现当前的合作目标；第二点是为了未来可以批量实现类似的合作目标。

所以我们会发现，系统观念在运营工作中确实非常重要。

当你看到第一点和第二点时，可能会觉得有些迷惑：单一的合作活动总有个性化，即使做了系统，依然不能避免再次开发，那么做系统设计是否有必要？我相信，很多商业产品经理的回答都会是：绝对有必要。

从我的经验来说，很多合作活动的个性化，区别在于活动的包装，而活动的核心往往没有区别，即便有区别也不会太大。当然，这里的没有区别，主要是针对同一类活动或者同一类合作方而言。而商业产品经理之所以如此回答，则是因为他们通过客户预期管理，筛选出了最适合系统化的产品需求，然后做出了可以给大多数合作方使用的产品，从而可以获得更好的业绩。

以上是乙方的做法，如果你是联合活动的甲方，那么反过来操作就可以了。

首先，你要明确进行联合活动的目的，确保联合活动可以对你的目标产生价值，达到你的预期。然后，你要想办法了解甚至控制整个流程，避免被乙方牵着走。同时，你需要注意的是避免强人所难，但要保证预期合作效果的达成。

动动手

结合你使用的或你运营的产品，设计一个简单的活动，并完成活动策划案的写作。

[1] 埋点：针对用户行为进行实时统计，并将数据及时反馈到数据库进行记录的一种数据监控手段。

[2] 本案例出自范冰著《增长黑客》一书。范冰是国内Growth Hacker（增长黑客）领域作者、布道者。