生机型文化之使命式指挥

Question

为了让精益敏捷转型顺利和持久，做出精益敏捷的“神”，必须努力建设生机型文化；而在生机型文化中，一个重要的实践是使命式指挥。如何践行使命式指挥呢？

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从生机型文化谈起

越来越多的企业进行精益敏捷转型，但是有一个很普遍的问题：当外部顾问离场后，回退很严重，流于走形式。其中，一个很重要的原因在于精益敏捷文化。文化建设对精益敏捷转型的持久性和高效性非常重要，如同塑造一个人的“性格”，组织的“性格”决定了结果。

什么是文化？文化是为共同目标而工作的员工之间的共同的信仰、价值观以及假设。管理大师沙因用钻石模型描述了文化的三个层次：

• 外在表现形态：“外部人看到的”组织结构和组织过程等；
• 规范和价值观：“组织所说的”的理念等，包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；
• 基本隐性假设：“组织所深信和践行的”，包括潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等。

文化的三个层次，沙因，1984

后面两层文化在精益敏捷中体现为生机型文化，是 精益企业 文化的重要部分，其主要特征是：

• 成效导向：绩效评价以实际的用户和业务成效依据，而不是过程指标；过程度量则仅用来发现问题和推动改进;
• 高度合作：个体之间、组织的各部分之间高度合作、相互支持、充分分享;
• 鼓励连接：鼓励跨越职能、组织和层级的沟通连接，而不是设置阻碍;
• 风险共担：风险与责任共担，而不是逃避责任或各扫门前雪;
• 信息辐射：组织内信息顺畅流动，有效辐射，鼓励发现并上报错误与风险的行为，而非掩盖或阻挠;
• 采纳新鲜事物：鼓励尝试新想法，并采取措施来限制潜在失败带来的损失，提供“安全”的试错环境；为组织带来新思想，新方法和新技术的传播者、先驱者及具有成长型思维模式、学习能力和领导力的人，会得到重视和培养;
• 失败产生根因调查：当事情出现错误时，尝试去发现根因，采取措施优化系统，而不是寻找替罪羊或追究责任并惩罚。

生机型文化的核心转变

生机型文化主要实践，包括了相对“流行”的自组织团队、跨职能团队、持续改善、内在激励、适应性领导力等，还有如文化度量、Y 理论、使命式指挥、信任但验证、非指责性事后调查、成长性思维性模式等。本篇文章将重点阐述生机型文化的一个实践：使命式指挥。

生机型文化的主要实践

什么是使命式指挥（Mission Command）？

我们先看一个来自麻省理工大学研究的使命式指挥的成功案例：

耐克旗下的两个工厂

A 工厂：传统的控制型管理，员工制定产量、生产实践，统一安排工作，相对高度控制。

B 工厂：员工自由选择搭档，制定团队生产产量，决定在出现问题时停掉哪条生产线，等等，相对自由。

结果：A 工厂的生产效率为 B 工厂的一半，B 工厂的制作成本比 A 工厂降低 40%。因此，即使是在这样一个传统的服装制造业，对团队的组织方式赋予自由的时候，也是有可能让他们的效率比在高强度管理的情况下还要有更好的成就。

在这个案例中 B 工厂采用使命式指挥充分发挥团队潜力，从而得到更好生产成果。

使命式指挥替代命令和控制指挥，是高度信任的组织文化表现形式。

首先，企业或组织确定好使命并且说明使命的意图和原因，在大范围内形成一致目标；

然后，在一致目标使命下，赋予组织成员更多的自主权——也就是说在职权范围内，每人都有做决定和行动的自由，自行决定达成目标状态的细节；充分发挥个体的创造力，而不是试图控制。

用很形象的战场来比喻，战场上千变万化，很多情况下指挥官都必须靠自己的判断来决定军事行动，而不是完全听命于后方司令部的指挥。使命原则的关键在于建立一致性、实现自主性，必须坚定的把“人”放在核心位置。

为什么采用使命式指挥？

随着组织的快速发展，组织的规模不断变大，就形成了一个“ 复杂系统 ”。要想让整个组织快速动起来、提高效率，必须进行系统解耦，让组织中的每个单元独立高效运作，充分发挥组织中个体的能动性。高层管理机构的职责，应该聚焦于局部无法执行的任务，对局部职权进行辅助，实施使命式指挥。例如，年产值 25 亿美元的化工产品公司戈尔，成立 65 年来，从未有过亏损的时候，他们就是在没有管理层的情况下运作的。在戈尔公司：

• 人们选择自己的工作；
• 领导者就是吸引了跟随者的人；
• 独立业务部门就是小型、自治且自给自足的；超过 150 人就拆分。

ThoughtWorks 自身也是使命式指挥的践行者。对组织内各项工作，管理层发布使命——愿景、目标和价值观，具体达成目标的细节过程，由员工充分发挥创意完成。我们能展现出各种不同创新模式，得益于这种核心推动力。

如何采用使命式指挥？

在谈如何采用使命式指挥前，得先看看如何建立使命。

一. 如何建立使命？

1.逐层建立组织级战略

从建立使命的人来说，可以分为三层：高层管理、业务线投资组合管理人员、团队。

• 首先高层管理设立组织级的愿景使命；
• 业务线投资组合人员分解成业务目标使命；
• 团队依据整体业务目标设定各自团队的具体目标。

比如，下面的 精益价值树 就是逐层目标分解。

精益价值树

也可以采用接球（Catch Ball）的方式，制定逐层组织级战略。

采用接球的方式，制定逐层组织级战略

2.不同类型的使命

通常，使命可以分成：业务使命、过程使命、技术使命、财务和预算使命。

• 业务使命：上面的精益价值树是一个例子：根据精益企业中提到的业务地平线， 确定三条业务线的比例，然后对于 H3 类型的创新业务，高层管理需要确定创新的愿景、创新的过程；对于 H2 类型的拓展业务，需要确定年度的拓展使命和阶段性拓展使命，特别是商业模式；对于 H1 类型的稳定业务，除了驱动团队围绕以用户为中心的渐进性创新外，高层和业务线投资组合人员还需要确定未来生命周期的使命路线。
• 技术使命：比如亚马逊的面向服务的架构，还有微服务、自动测试、移动优先、推进云战略等；CEO、CTO、CIO 需要很关注这些技术使命。
• 过程使命：比如：团队用精益敏捷方式开发产品，快速学习，快速反馈，创造对客户有价值的产品；具体可以再按精益敏捷成熟度分解成几个阶段性使命；过程使命需要与业务使命和技术使命紧密结合在一起。
• 财物和预算使命：如按季度的滚动预算，要与业务和过程使命相互配合。

3.使命一旦确定，必须遵循

需要特别说明的是，使命一旦确定，必须遵循。在现实过程中，经常会出现不遵循使命的问题。碰到这种情况：

• 首先分析不遵循的原因：可能是使命有问题，或者使命没问题但不想执行；
• 如果使命有问题，需要立即修正；
• 如果是执行的问题，需要严肃对待，否则企业和团队处于一切无所谓散沙的状态，一事无成。

典型的亚马逊的案例：

2001 年，亚马逊遇到了一个难题：支撑他们网站运行的 Obidos 系统，是个巨大且铁板一块的“大泥球”，无法进行扩展，其制约因素是数据库。首席执行官 Jeff Bezos 将这个问题变成了机会。他希望亚马逊变成一个其他企业都可以利用的平台，最终目的是更好地满足客户的需求。因此，他给技术人员发了一封邮件，要求他们创建一种面向服务的架构。Steve Yegge 对此总结如下：

1. 所有团队以后都通过服务接口来暴露他们的数据和功能；
2. 团队之间必须通过这些接口彼此通信；
3. 不允许其他任何形式的进程间通信：不能直接链接，不能直接读其他团队的数据库，没有共享内存模式，不能有任何形式的后门；唯一允许的通信是通过网络调用服务接口；
4. 采用什么技术都行：HTTP、Corba、PubSub、自定义协议，都无所谓；
5. 所有服务接口，无一例外，都必须要一开始设计就考虑可外部化——也就是说，团队必须要有计划地做出设计，让接口能开放给外部的其他开发人员；不允许例外；
6. 任何不这样做的人都将被开除。

Bezos 雇佣了西点军校毕业的前陆军突击队员 Rick Dalzell 来强制实施这些规则。和这些规则一道，他还强制推行了另一个重要变革：每一个服务由一个跨职能的团队负责，团队要在服务的整个生命周期里负责其开发和运行。就像亚马逊的首席技术官 Werner Vogels 所说的，“谁开发，谁运维”。

这条规则和所有服务接口设计必须可外部化这一要求，一起产生了一些重要影响。正如 Vogels 指出的，这种团队组织方式“让开发人员接触到其开发软件的日常运作，也让他们每天接触到客户。这种客户反馈环对于提高服务质量非常关键”。

二. 如何使用使命式指挥？

1. 首先要建立跨职能的团队

首先，改变组织结构，建立去中心化的、跨职能的、目标高度一致的、松耦合的小团队。确保团队对他们正在工作的系统有清晰一致的理解，以更好地发挥主观能动性。团队一旦超过 10 人，群体的变动和协调就会变得难以管理，也变得难以达成决策共识，难以确保团队的每个人都对上下文理解一致。

建立小团队

比如，可以以 API 接口边界来划分团队边界。这种方式，我们可以将团队分布在全世界。只要每个服务都由一个同地点工作的、自主的跨职能的团队来开发和运维，团队之间就不再需要大量的沟通。

很有代表性的是，亚马逊的“两个披萨”组织结构。

随着组织的发展，最大的问题之一就是保持人与人之间及团队与团队之间有效的沟通。一旦将人员搬到另一个楼层、另一栋建筑或另一个时区，沟通有效性就会大大受限，要继续保持共识、信任和有效协作就很困难。为了控制这个问题，亚马逊规定所有团队必须能遵循“两个披萨”法则：团队应该小到两个披萨就够所有人吃——通常大概 5 到 10 人。

对团队大小的限制会产生四个重要影响：

1. 确保团队对他们正在工作的系统有清晰一致的理解；
2. 限制团队正在开发的产品或服务的增长速度——通过限制团队大小，我们限制系统所能演进的速度，这同样有助于保证团队对系统始终保持理解一致；
3. 可能最重要的是，这让权力去中心化，带来了自主性，遵循了使命原则——每一个“两个披萨”团队（2PT）尽可能自主；团队领导者会和管理层一起决定团队所要负责的关键业务指标，称之为“健康函数”，进而成为团队进行实验的整体评价标准；
4. 领导“两个披萨”团队可以让员工在一个失败不会产生灾难性后果的环境里获得一些领导力经验——这“有助于企业吸引和留住创业型人才”。

2. 建立团队的自主性策略

建立了跨职能的“两个披萨”小团队后，还需要建立团队的自主性策略：

• 给予团队工具和授权，可将变更部署至生产环境，开展自运维：这看起来很明显，但很多传统组织会基于安全性为由，导致这一点在实际中很难执行，部署生产环境都要提申请走很多流程，生产环境的部署改革极其缓慢。在亚马逊、Netflix 和 Etsy 这样的公司，变更部署下放到团队，特定的高风险变更，团队商讨措施。高层管理相信团队能够采取恰当的措施，并进行自动化测试。另外，我咨询过的一家公司，开始尝试授权团队做自运维，但也担心安全性问题，他们的措施是自运维的同时做好各种日志和流程的跟踪记录，出了问题可以立刻找到问题点，后续持续改进。这也是一种过度改进措施，先要勇敢地做起来迈出第一步；
• 确保团队有权利选择自己的工具链：尽量让团队自主选择技术栈；在生产环境中，可以限制团队采用由内部 IT 部门或外部供应商提供的一致平台或基础设施服务，使团队能够向生产环境进行自主部署；
• 确保团队不需要拨款审批就能进行试验：只要是在使命范围内的具体实验行动，应该有滚动预算的支持，不会因为资金预算问题阻碍验证新的想法；
• 确保领导者专注于实现使命式指挥：领导者首先要敏锐地根据市场和用户变化，阶段式定义正确的使命，并有效的传达使命，同时协助建立跨职能小团队，采取各种形式提升人员的胜任力，营造充分发挥个人自主性的氛围，提高最小单元的有效性，并从这些组织单元中培养出新的领导者。

在使命式指挥中，团队有权利和责任对他们所处的特定场景下的成本和风险进行恰当的管理。而财务、项目管理办公室（PMO），治理、风险与合规管理（GRC）团队，以及其他集中式机构的角色，都要发生改变：他们指定目标成效，协助将当前状态透明化，并在需要时提供支持和工具，但不强制规定成本、流程和风险要如何管理。

3. 建立改善形

改善形是一种遵循使命原则，将实现那些成果的主人翁意识推向组织基层的一种方法。改善形为团队建立一致的目标， 并将其分解为一个个小的、渐进的成果（目标状态），能够逐步接近目标。改善形的关键特征是它的迭代性，以及能够驱动一种实验性方法来达到期望的目标状态 。改善形的迭代几乎过程产生效果是一组我们希望下个迭代能叨叨的可衡量的目标状态，它描述了我们要努力的方向，并且遵循使命原则。使命的具体目标跟踪管理也可以采用 OKR 体系。下面是一个团队利用改善形迭代式遵循使命达成目标的例子：

利用改善形迭代式遵循使命达成目标

最后要使使命式指挥真正起效，还需要“信任但验证”的机制保证，确保使命的达成。

著名的 瑞典商业银行 ，给分行授予了高度的自主权，但是有一套非常完善的事后核算反馈成效体系，验证自主行动的效果，持续改进；给团队更多灵活支配使用预算的自主权，同时要定期监控预算使用的成效。

总结

为了让精益敏捷转型顺利和持久，做出精益敏捷的神，必须努力建设生机型文化。在生机型文化中，一个重要的实践是使命式指挥，在一致性使命的指导下，充分发挥每个小团队的自主战斗力，从而加快整个组织的响应能力，进而获得市场竞争力。