Question

谈到运营，有三个关于用户的词，一定让很多从业者感到头痛：拉新、活跃、留存。

基本上，所有的运营人都对这三个词又爱又恨。

拉新是不断让产品拥有更多的新用户，活跃是让所有使用产品的用户在产品中产生更多的行为，留存是让产品已有的用户尽可能久地存在于产品中。

那么，拉新、活跃与留存之间是什么关系？让我来模拟一组数据（见图2–11、图2–12）。

 

图2–11 某产品DAU变化

 

图2–12 某产品新增用户数变化

我们可以看到，拉新得到的用户计入了当日的活跃用户，而每天的活跃用户中，也有前几天来过的用户（即留存用户）。

在拉新、活跃、留存的三段论里，很容易出现一些悲剧。

悲剧1：拉新指标完成200%，但依然没有留下很多用户。

李二毛负责某互联网金融App的运营工作，这个App提供互联网金融和理财功能。李二毛接到任务，必须要在一个月内实现10万新用户注册。李二毛认为这很容易，他向领导申请了一个活动——凡是在月内注册的新用户，每个人都可获得10万元的理财金，理财金享有4%的年化收益率，而每充值1万元，就可以激活1万元的理财金，以此类推，充值10万元，就可以全部激活理财金，且到期后，用户可以一并赎回本金和利息。如果不充值，那么用户最后可以拿到5折的利息收益。

活动当月，李二毛实现了20万新用户注册，但活动结束后，这20万用户就提取利息消失了，被收益套牢的用户寥寥无几。

李二毛很失落，他发现虽然他为每个注册用户花费了100多元，但留到第二个月的用户数量几乎可以忽略不计，并且这些用户仅在参与活动和赎回时活跃了两次，其他时间根本不投入理财。

李二毛很绝望，他认为这些人就是专吃活动奖励的败类。

悲剧2：用户数超级稳定，老板却质问为何拉新乏力？

王大雷负责的产品已经上线好多年了，用户数一直处于稳定且缓慢的增长状态。产品在进入稳定期的同时，也伴随着新用户的缓慢增长。老板看到竞品们都在烧钱拉用户，自己这边却不温不火，很着急，要求王大雷想办法提升用户数。

王大雷的想法和老板有些不一样，他认为产品目前的状态很健康，老用户一直都很活跃。虽然用户的增长速度有些慢，但是用户的留存率很高，并且还能保持较高的活跃度。此外，产品的各项数据指标看起来也很健康，不论是从用户的7日留存率、30日留存率还是付费率来看，都非常稳定。如果此时大举拉新，可能就会破坏已有的产品内部的用户生态，因为拉新势必意味着对新用户倾斜资源，但事实上，现在的老用户提出的各种需求，也因种种原因而未能立即满足，大规模拉新很可能导致老用户的流失。

虽然王大雷不情愿，但他不得不服从领导，于是他设计了一个又一个拉新的活动。活动期间，他依然兼顾老用户的体验，因此拉新方案的效果不尽如人意，老板开始质疑王大雷的能力。

悲剧3：拉新拉不进来，老用户也没留住，这产品做不下去了。

赵不同和几个朋友合伙创业，目标是深耕某地区的O2O市场。但O2O遭遇资本大战，赵不同创业受阻：一是投资人对这个领域已经有戒心，轻易不肯投入过多的资金，担心“烧钱”；二是自己的产品设计有瑕疵，商务谈判的进展也不太顺利。

产品上线半年后，前期因资本投入而吸引来的一批用户，因为缺乏优惠活动而不再活跃，甚至消失了，而后期的拉新苦于成本问题，也没有获得更好的进展。赵不同和合伙人每天都在发愁，如果长此以往，产品就要失去用户了——不仅拉新拉不动，而且老用户也因没有优惠而流失。

基本上所有的运营人都遭遇过这些悲剧。

也许你认为只有做用户运营的工作人员才会碰到这些问题，其实不然，上至老板，下至具体的运营人，都会被这些问题或多或少地困扰着。

因为无论是对整个公司负责的大运营，还是负责具体业务的小运营，其工作中都会涉及用户规模、营收利润等指标。用户数要么是用户规模的核心，要么是营收利润的基础。总之，只要你做运营工作，就必然会碰到这些问题。

老板并不关心拉新、活跃、留存，他只关心用户规模的持续扩大和营收利润的持续增长，但运营人必须要清楚，拉新、活跃、留存是互相独立、互相影响的三个部分。

拉来的新用户在拉新当日一定是活跃的，但产品有没有足够的能力让他们在注册的N天后继续活跃？产品是否有有效的激励机制保证用户持续活跃，这决定了拉新质量和用户在留存过程中的活跃时间。

我个人比较欣赏国外互联网的做法，用“增长黑客”来解决这些问题，而不是交由一两个运营人来解决这些问题。

传统的运营策略有一条关于新用户的定律：运营人需要让新用户持续进行某个动作至少超过3次（在不同的产品里，这个数字是变化的），从而使新用户习惯这个动作，并在未来的行为中持续进行该动作。

我们都见过“签到”的产品功能设计，其背后的逻辑：保持用户的签到活跃度，就可以保持这个用户的活跃度。

用户的一个行为就可以决定其是否能在产品中持续留存，这是整个逻辑的关键。举一个例子。

腾讯自研的《王者荣耀》，支持微信、QQ等社会化媒体账号的登录。以微信为例，在“发现”中有一个“游戏”板块，这个板块的设计如下。

1. ××个好友在玩《王者荣耀》。

2.进入《王者荣耀》的板块后，会看到礼包中心。

3.礼包中心有如下设计。

（1）本周签到礼包：每周一自动更新，每日访问微信游戏中心可以领取礼包，每个账号每天可以领取一次，礼包自动推送到游戏账号内，登录游戏即可查收。

（2）登录礼包：每日登录游戏可以领取礼包，每个账号每天可以领取一次，礼包自动推送到游戏账号内，登录游戏即可查收。

（3）任务礼包：登录游戏完成相应任务可以领取礼包，根据任务内容领取对应礼包，领取后，礼包自动推送到游戏账号内，登录游戏即可查收。任务礼包包括每日排位赛礼包、周一礼包、VIP 1~8级礼包、公众号关注礼包、游戏圈关注礼包等。

（4）微信游戏下载礼包：通过微信游戏页面下载游戏并领取礼包，每个账号可以领取一次，领取后，礼包自动推送到游戏账号内，登录游戏即可查收。

如果你仔细研究这些礼包，你就会发现其背后的策略非常简单：通过用户每天在游戏和微信之间的切换，确保用户持续在两个App中活跃，并奖励用户根据指引做出的相关行为。可以说，用N个礼包换取2N次用户活跃，这是非常聪明和讨巧的做法。

但类似的做法在其他应用中就很难被复制，原因就在于，微信是用户高频使用的App，而玩儿游戏也需要用户高频使用App，当两个高频叠加的时候，App对用户施加的影响就会指数级扩大。

关键就在于找准用户的习惯并培养用户的习惯。在这里，你不妨问自己一些问题。

• 为什么一到“双11”，各种购物攻略就在互联网上四处传播？

• 为什么有些用户对图标上的红点、数字提醒和通知格外敏感？

• 为什么你会关闭或者打开微信的系统通知？

• 为什么一旦玩儿一款游戏有一定的时长后，你就会觉得放弃了很可惜？

…………

在前面提到的定位理论中，反复说起“以品类来思考，以品牌来表达”的概念，而在互联网运营理论中，也曾有人反复提起“利用人性的弱点来切入”，其实它们背后的逻辑是一样的。

对消费者来说，当他想买一双运动鞋或者一件冲锋衣时，他是以品类来思考的。但是当他付诸消费行为时，他会以品牌来表达，选择耐克、阿迪达斯、李宁的运动鞋，同样他也会选择北面、始祖鸟的冲锋衣。又或者，当他想喝可乐的时候，他也会诉诸可口可乐、百事可乐的品牌。

对用户来说，当他想要玩儿某一款游戏的时候，他是以品类来思考的，但是当他开始选择玩儿哪一款游戏的时候，他就会以品牌来表达自己的选择。

这是因为品牌通过定位给了用户“思维定势”。

让我们做几个小实验。实验一：当有人说起“网络文学”时，你会想到什么？你很可能想到的是“起点”，或者“阅文”。实验二：当有人说起“买东西”时，你又会想到什么？是“淘宝”“天猫”？还是“京东”“亚马逊”？

商务社交产品“脉脉”，曾在早期使用这样的口号：生活用微信，工作用脉脉。这个口号让脉脉小火了一把，但如果你去问用户，你工作中用微信多还是脉脉多，那么估计用户还是会把票投给“微信”。对一个通信工具来说，场景可切换是其自带的属性，你可以用微信交友，也可以用微信与客户沟通。

这两者之间的差别，并没有产品自己想象得那么大。

当你终于要考虑拉新、活跃、留存的问题时，你也应该明白，产品本身的基调会帮你吸纳何种类型的用户？他们为什么花费大量的时间在产品中活跃？他们又会在产品中留存多久？

在扩大、稳定用户规模的手段层出不穷的今天，清楚自己需要什么类型的用户以及如何拉动这一类型的用户加入，比思考用什么手段、花多少钱去吸引用户要有价值得多，毕竟这才是核心问题，手段、方法、预算都是边缘问题。

同时，在不同的阶段，产品需要的用户类型是不同的。

以知乎为例，2010—2013年，知乎处于封闭阶段，它需要更多输出“硬核”内容的内容生产者，而对于内容消费者，它采取了限制策略。更多地倾向内容生产者，是当时的知乎必须要做的事，用优质内容来吸引优质内容渴求者的关注，让这些用户“想得却不可得”是其运营策略的一部分。

而2013年之后，知乎就开始走向开放，它需要平衡的是大量引入新用户带来的“非硬核”内容与老的优质内容生产者的“硬核”内容之间的权重，以及平衡用户引入的节奏——即使这个节奏是难以控制的，也必须要尝试。

所以，在2014年和2015年，用户会在知乎上看到举报机制、防垃圾机制的强化，还会看到出于对社区氛围的考量，知乎团队尝试用友善度去控制社区氛围，使其完成从热烈向爆炸的降速运行。2016年和2017年，越来越多的老内容生产者从内容生产转向内容消费，甚至淡出知乎。

知乎团队对忠诚用户的培养，也有自己的一系列策略。

2010年，知乎在刚开始内测时，通过控制用户流入的方式甄别其中的积极用户和高质量内容生产者，并予以情感维系（也许你还记得，《从零开始做运营》一书中有知乎送杯子和情书的故事）。而从2014年开始，“盐Club”线下聚会就可以被看作处于第二阶段的知乎的代表活动，此时的知乎通过扶持高质量用户提升用户忠诚度。处于这个阶段的知乎在慢慢转变，在“盐Club”每年的颁奖礼上，从聚焦原生的大V到推广新领域的勤奋小V与中V，再到举办2017年的投票活动，知乎甚至允许机构作为候选人参与评选并获奖。

在运营实操中，运营人往往要面临短期增长的压力。从道的层面上来看，但凡要求短期增长的企业，往往在面对长期发展的时候都会遇到各种问题，因为短期增长的速度难以受控，而运营又需要一系列的基础建设——既有对产品前端的要求，也有对后台系统的要求，还有对数据处理能力的要求，基础建设是一个永远不可能结束的命题。所以，当产品、运营、开发三条线的节奏不在一个频道上的时候，短期增长带来的压力，就有可能会带来难以预料的后果。

在移动互联网领域，“足记”和“脸萌”都经历过这种痛苦。

足记是一款诞生于2014年的主打原创图片视频的社交分享App。2015年2月，足记上线“大片模式”，不到两个月，就获取了1 000万注册用户。2015年3月，足记几乎成为所有社交、媒体平台的宠儿，凭借电影大片既视感的滤镜功能所制造出来的图片在短短一个月内刷爆了用户的朋友圈和其他社交媒体，横扫了十几个国家的摄影榜单。2015年7月，足记的用户数达到3 000万，一度让人以为图片工具领域杀出了一头新的独角兽。但热度很快过去了，足记在火了小半年后，淡出了所有人的视线。

我曾经在我自己的公众号“张记杂货铺”2015年4月的三篇文章里表达了我对足记的看法。

当一个社区只有单一内容的时候，它一定会遇到障碍。

因为它只能提供一种类型的内容，其用户群必然狭窄，而一旦发展到瓶颈，其衰落也是快速的。

如何突破？

我不知道。

或许最初在设计上的小众选择，就已经决定了足记的路一点儿都不好走了吧。

值得庆幸的是，似乎足记已经开始培养自己的种子大V了。那么，就继续祝它成功吧，即使目前看来，成功的可能性并不高。

这样的App能不能活下来，以及长期看能不能活得好，不是看引爆点引爆的范围有多大，涉及的人群有多广，而是看自体系内的用户转化与留存的状态。

作为看客的我们既不必对此过分悲观，也不应过度羡慕和紧张。一款App从引爆到成熟，有很长的路要走。App能够引爆市场，说明市场有需求，而其能否发展成熟，要看能力是否能够跟上发展进度，如果可以，那么足记将会是一个非常有意思的App。让我们拭目以待。

社会化平台太可怕了。它会带来一种错觉：我的用户都在这里。

但是在这里的，并不都是你的用户。

引爆产品运营后的难点就在于快速地完成用户转化。

通过各种引爆方式，产品获得了看似活跃的用户，但他们未必会对这个产品产生依赖。即使一个用户每小时都分享产品，也并不代表他会对实现产品的核心价值产生帮助。

转化留存，比导流获取难得多，但其价值也大得多。

这三篇文章反复提到了社会化平台引爆拉新后，再将用户拉回自体系转化留存的难度。

事实上，在移动互联网的时代里，很多App都是这么做的：它们凭借一次成功的、或有意或无意的事件营销，刷爆了某一个社会化平台，从而在短期内获得了大量的用户。到这里，90%的App就结束了动作。

但大多数有经验的运营人还是会有担心：短期内拉来的这些用户究竟能在平台里活跃多久？

拉新是一个开头，活跃是过程，而转化留存却是通过不停思考、做动作刺激活跃后获得的最终结果。

缺乏经验的运营人往往会在挽回流失上下功夫。事实上，他们并不知道用户是在哪个环节上流失的。如果他们知道这一点，就会提前应对，而不会等到用户离开后才去琢磨怎么挽回用户。这就像谈恋爱，相恋容易相处难。

在众多的细枝末节中，随时有矛盾积累和爆发的时机与可能，但如果运营人缺乏经验，无法提前看到问题，那么到最后的结局呈现时，运营人再想做动作就很难了。

于是，我们需要一些方法来帮我们做一些能够“预知未来”的选择。

而谈到“预知未来”，不论运营人的主要工作是做内容，还是维系用户，他们都会在一定的阶段接触到标签、画像、偏好这一系列的名词，而这些名词的背后就是数据驱动的个性化推荐。

所谓“个性化推荐”，就是基于产品沉淀出来的大量的用户数据，再通过算法来判定和识别单个用户可能的偏好，并利用自身产品中设计的模块和渠道交付用户的聚合信息。

用户数据是基础，它包含很多内容。譬如，基础属性数据：性别、地域、年龄等；行为属性数据：注册时间、登录习惯、使用频次、访问深度等；消费属性数据：历史购买习惯、历史浏览习惯、对应的商品或内容分类、消费额度、消费频次等；这里的消费，未必就是指付出真金白银。

面对宽泛的数据维度，我们不仅要将这些数据聚拢起来，更要找到数据背后的关联。

那么，如何做好拉新后的留存？我再来给大家介绍一个案例。

我们在微信上经常会看到一些被称为“裂变”的拉新玩儿法，譬如招商银行就很喜欢推出“合体抽××”的活动，且活动规则很简单。

用户报名参加活动，报名后需要分享活动页面到朋友圈，邀请其他朋友与自己“合体”，合体的数量作为排行榜的排名依据，用户最终凭借排行榜的位置获得相应奖品。

自2017年iPhone 8上市后，“招商银行信用卡”公众号正式推出了这个“合体”活动并一直延续到2018年7月，其间大概每半年进行一次推送。

当然，这个案例不具有绝对的代表性，因为它并不是招商银行信用卡以拉新为目的的活动——对于信用卡来说，拉新是办卡——这个活动的本意是要为信用卡的公众号拉新。

通过活动刺激现有公众号的用户转发活动内容至朋友圈，让其朋友圈的好友前来完成“合体”动作，也让招商银行信用卡的公众号获得短期内的大量曝光。这些曝光使“招商银行信用卡”公众号有机会获得新关注用户，而在这些新关注的用户中，有些人已经有招商银行信用卡，有些人并没有招商银行信用卡，于是，“招商银行信用卡”公众号可以针对这些用户做不同的操作。

• 对于还没有办卡的用户，主推“办卡”。

• 对已经有卡的用户，主推账务服务、积分和活动。

不要小看这些操作，正是因为有这些操作的存在，才有可能实现活跃、留存甚至转化被引入用户的目标。

事实上，裂变是有完整套路的，所以下面我会为大家专门讲讲如何做好用户裂变。