Question

职位描述：

1.负责整站内容运营的规划和执行落地，调动一切可用资源产出优质内容，能够创新内容，提升整站用户的黏性；

2.制订各类活动策划并执行落地，对活动效果负责；

3.通过输出好的内容，提升品牌认知，为网站引流；

4.优化现有网站内容，善于发现问题，解决问题；

5.将长期的任务项目化，定期输出结果，并为项目效果负责。

任职资格：

1.具有五年以上电商运营经验，有扎实的基础和经验，具备独立规划和落地推动的能力；

2.熟悉电商内部和外部的推广渠道及推广方式；

3.熟练使用Office（微软推出的办公软件）文档，精通Excel（电子表格软件）、PPT（演示文稿软件）；

4.较强的数据分析能力和沟通能力；

5.具有较高的文案撰写能力。

我把他们职能中最大的不同加粗标识出来了。你会发现，最大的不同是管理者一定肩负着带领团队、提升关键绩效指标的职责，并为组织的结果负责，而执行者只要去做好分配给自己的工作，达成目标就好。

而另一个隐含的不同是，对于一家公司来说，培养管理者的最佳方案要么是自己培养，要么是一个相对成熟的职业人跳槽平移——正是因为有“同岗位经验”的要求，所以才更加凸显公司对培养内部人才的需求是相当高的。

我和一些从基层做到管理的朋友讨论过这个问题，大家一致认为做执行者要比做管理者轻松很多。

因为执行者只要确保将自己接到的任务执行到位并取得结果就可以。而管理者要更多地考虑如何培养团队成员，如何提升团队效率，如何照顾团队成员的情绪并激发他们持续工作的热情，最后，还要对更高一级领导负责。所以，管理者需要做很多功课，其工作的难度远远超过了原先做执行者时的工作难度。

当你有机会坐上主管或经理的位置，且这个部门中至少有一个人是听你的安排做事并向你汇报工作时，那么恭喜你，你已经成了一名管理者。不论这个团队有多小，管理者永远是那个带领团队的人。

公司有处于不同位置的管理者，如董事会管理CEO，CEO管理各个副总裁，副总裁们管理各个事业部总监，事业部总监们管理各个部门的员工等，以此类推。

我初出茅庐的时候，总以自己的职位后面有“经理”甚至“总”这样的称呼而骄傲，因为从世俗的角度来看，有这样的称呼就意味着自己并不是一名执行者，而是一名管理者。后来我才发现，管理者本身也是分层次的，而且管理者有更多的烦恼，有时候远不如执行者开心，执行者只需要取得工作结果，可管理者除了关心结果之外，还要关心很多其他事情，诸如士气、状态，谁该晋升了，谁离职风险增加了，留人还是不留人，等等。

如果做好执行者的关键词是快、准、狠，那么做好管理者的关键词就是信任、授权、担当。

信任，是要信任你的下属，信任你的团队，只有你交付你的信任，下属才会信任你。

授权，是不要自己去做所有决策，而是要通过分层决策的机制，让不同的人处理不同级别的决策，并确保这些人依据决策完整执行。

担当，是要对团队的决策和成绩负责，无论结果如何，管理者都不可以只享受福利却不承担责任。团队决策失误所导致的错误、无法完成指标所带来的损失等，都需要管理者对其负责，并且，当下属需要资源支持的时候，管理者要站出来给予下属足够的支持。

对于运营的管理者来说，我想提几个注意事项，分别对应上面的三个关键词。

1.日常沟通多用“我们”，而不是“你、我、他”。

在团队里，请谨慎使用“你”“我”这样的字眼，多用“我们”，不仅仅是嘴上要说“我们”，心里也一定要想着“我们”。

虽然“我”与“我们”只差一个字，但这一个字会成为很多事情的阻碍。

优秀的管理者应该用行动换取下属尊重，与下属同进退，对下属遇到的问题和困难，能够感同身受，有同理心。

如果不是这样，那么团队间的信任就很难达成。

你可以回想一下，在你还是执行者的时候，你最厌恶什么样的主管或者更高级别的领导？是不是那些只是擅长指挥，但从来不“体恤民情”，不知道下属究竟有哪些困难，也从不会和下属站在一起为下属解决问题的领导？

管理者必须有一个基本的认知：不论团队最终获得的结果是好是坏，都一定是管理者和执行者共享的结果。也就是俗话说的“有福同享，有难同当”。

所以，如果你是一个管理者，或者即将成为一个管理者，那么我希望你在分配工作时，一定不要说“我”认为你应该做什么，而是说“我”认为“我们”一起可以做什么。

2.给予下属充分的授权。

有人会说，这是一句空话，因为即使管理者给予了下属充分的授权，也不得不为下属的工作操心。

这是没错的，因为即便做了分层决策，管理者依然要操心下属做出的最终决策是否合理，但是，管理者一定不要越过下属来做最终决策。

我必须要强调的是，管理者给予下属授权后，不论下属如何利用授权，管理者的管理责任都是无法逃避的。

也就是说，如果你给了下属授权，哪怕下属的决策错得离谱，那么你也必须对结果负责，你需要承担因下属决策失误而带来的所有后果。

盛大有一个决策树：有数据时，数据大于一切，由数据来提供决策；没有数据时，逻辑大于一切，用逻辑来解决决策上的问题；如果既没有数据也没有逻辑，那么由管理者来做负责任的独裁。

我相信大多数管理者都会认同这个决策树，而在这个决策树中，管理者处于最末尾的位置。

也就是说，如果执行者能够通过数据表现和逻辑基础来进行决策，那么管理者就应该充分信任并授权执行者来做他工作范围内的决策，并为他的决策负责。

3.功劳永远属于执行者。

也许你是一个很好的管理者，你的团队成员也拥有很好的素质和能力，他们总能给你漂亮的成果。但是，不论其他人如何羡慕、崇拜、谄媚地和你说：“××，你真厉害，可以带出这样的团队/获得这样的成果。”此时请你千万记住，你要将一切功劳给予你的下属，因为这些成果的获得都是依靠他们的努力。

我相信每一个执行者在职业生涯中，都至少遇见过一次不靠谱的管理者，他们总是将下属的业绩归为自己的业绩，总是将下属的努力美化成自己的工作成果，而他们的“工作”往往只是上网、打游戏、看电影和开会。

对于这样的管理者，我相信他手下的每一个团队成员，都会渴望有朝一日可以取代他。

所以，如何成为一个让执行者信赖、愿意陪伴和愿意奉献激情与智慧的管理者，是每一个从执行走到管理岗位上的运营人都必须要考虑的问题。

对此，我可以补充一些我个人的体会。

• 永远不要脱离一线。因为作为管理者，你必须更加敏锐地追随运营的潮流，每一天都有新的玩儿法会出现，每分钟都有新的用户会加入，你必须时刻保持对运营的敏感、对用户的敏感和对数据的敏感，因为只有这样，你才能在管理中做好带路的人，而不是做一个指挥棒。

• 信任是一切合作的基础。管理者与执行者之间的关系依然是合作关系，所以信任是必须要解决的问题。解决信任问题有很多种方法，重点是要“因材施教”，不同的执行者有不同的个性、特点，正面激励和负面激励都只是手段，而不是目的。最核心的方法依然是具有同理心、多沟通、用行动来换取别人对你的信任。这可能是所有管理者都要面临的问题。

每一个执行者都有机会进入管理者的行列，希望当你进入管理者的行列时，不要成为你作为执行者时内心最痛恨的那种管理者。